Mythos Komfortzone: Life-Balance als Führungsherausforderung

Studien (wie z. B. der HR-Report des Personaldienstleiters HAYS, eine aktuelle Untersuchung zu Karriere- und Berufswünschen von Absolventen der Managementberatung Kienbaum oder die Student Survey des Employer Branding-Spezialisten Universum) zeigen immer wieder die Rolle, die das Thema „Work-Life-Balance“ inzwischen im Führungskontext spielt. Dass veränderte Anforderungen der Arbeitnehmer die Unternehmen vor neue Führungsherausforderungen stellen, bedarf keiner weiteren Begründung mehr, zumal die viel zitierte „Generation Y“ bereits heute einen großen Teil der Beschäftigten repräsentiert und inzwischen auch die Nachfolgegeneration Z auf den Arbeitsmarkt drängt. Eine lesenswerte Abgrenzung und Charakterisierung dieses Generationswandels findet sich im Blog des HR-Experten Marcus K. Reif.

Immer weiter verbreitet sich daher inzwischen auch die Erkenntnis, dass der durch die Vorstellung einer Abgrenzung von Arbeits- und Berufsleben geprägte Begriff „Work-Life-Balance“ vor dem Hintergrund der veränderten Einstellungen der neuen Arbeitnehmergenerationen Y und Z zu kurz greift. Eine klare Trennung zwischen beiden Welten entspricht nicht den Vorstellungen der „Ypsiloner“. Eine permanente (mobile) Erreichbarkeit und das Denken in dynamischen Netzwerken anstatt starren Hierarchien für die „Digital Natives“ so selbstverständlich wie der Glaube an die lebenslange Arbeitsplatzgarantie in der Nachkriegsgeneration. Die Folge ist eine Forderung nach zunehmender Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen – sowohl zeitlich als auch örtlich. Diese Vorstellungen gehen jedoch über flexible Arbeitszeiten oder Arbeiten aus dem Homeoffice hinaus – und führen zu einer Verschmelzung von Arbeits- und Berufsleben. „Work-Life-Balance“ wird zunehmen zu „Life-Balance“ – und damit zu einer neuen Herausforderung für die Führung dieser neuen Mitarbeitergenerationen.

Nachhaltigkeit in der Führung erfordert eine leistungsorientierte Genügsamkeit

Führung als „zielorientierte Verhaltenssteuerung“ zielt – da sind sich Theorie und Praxis weitestgehend einig – auf das Erreichen von Leistung (Unternehmensziel) und Zufriedenheit (Mitarbeiterziel) ab. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und des gleichzeitigen Fachkräftemangels hat Führung die Aufgabe, langfristig eine Balance von Leistung und Zufriedenheit herzustellen – auch wenn kurzfristig mal das eine, mal das andere im Vordergrund stehen mag. Auf lange Sicht werden jedoch weder eine reine Leistungskultur noch eine sozialromantische Zufriedenheitskultur möglich sein. Erstere führt zu Phänomenen wie Burnout und verhindert die Bindung von Leistungsträgern; zweitere ist nicht in der Lage, die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Ein zentraler Baustein nachhaltiger Führung ist daher eine leistungsorientierte Genügsamkeit, mit der Führungskräfte ihre Mitarbeiter fordern und fördern – aber eben nicht dauerhaft überfordern und ausbrennen lassen. Um zu erklären, wie dies gelingen kann, ist es sinnvoll, sich einmal den Zusammenhang von Mitarbeiterleistung und Leistungsanreizen bzw. (positivem) Leistungsdruck vor Augen zu führen.

LeistungskurveAuch bei geringem Leistungsdruck erbringen Mitarbeiter Leistung. Diese nimmt mit zunehmendem und als positiv/fördernd erlebten Leistungsdruck erheblich zu – allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem sie – durch zu starke Überforderung – steil abfällt. Hieraus ergeben sich drei Zonen der Leistungsfähigkeit. Erstens die Komfortzone, in der bei geringem Leistungsdruck noch nicht die optimale Leistung abgerufen wird. Zweitens die Stretchingzone, in der bei einem gesunden und förderlichen Leistungsdruck die optimale Mitarbeiterleistung erreicht wird. Drittens die Panikzone, in der die Leistung vielleicht noch kurzzeitig ansteigt – dann jedoch sehr schnell auch sehr steil abfällt. Hinter leistungsorientierter Genügsamkeit verbirgt sich daher die Anforderung an Führungskräfte, ihre Mitarbeiter (aber auch sich selbst!) durch Führung innerhalb der Stretchingzone zu halten – je nach aktueller Anforderung mal im oberen, mal im unteren Spektrum.

Das Life-Balance-Konzept erschwert eine nachhaltige Führung in der Stretchingzone

Die Mitarbeiter durch Führung dauerhaft in der Stretchingzone zu halten ist dabei aus mehreren Gründen herausfordernd:

  1. Die dargestellte Leistungskurve stellt zwar eine durchaus generalisierbare Abhängigkeit von Leistung und Leistungsdruck dar – ihr individueller Verlauf ist jedoch bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich. Während der eine Mitarbeiter noch in der unteren Stretchingzone arbeitet, fühlt sich ein anderer von der gleichen Arbeitsbelastung bereits überfordert. Für Führungskräfte heißt dies, dass sie sich intensiv mit ihren Mitarbeitern und deren Belastbarkeit und Stressempfinden auseinandersetzen müssen, um diese nachhaltig zu führen.
  2. Die Wahrnehmung, in welcher Zone sich der Mitarbeiter gerade befindet, kann zwischen dem Mitarbeiter selbst und seiner Führungskraft sehr unterschiedlich sein. Während die Führungskraft meint, eine Tätigkeit überfordere den Mitarbeiter noch lange nicht, kann dessen eigene Wahrnehmung und damit sein Stressempfinden ganz anders aussehen. Führungskräfte müssen daher nicht nur die Stärken und Schwächen, sondern zudem die Leistungs- und Entwicklungspotenziale sowie die Belastungsgrenzen ihrer Mitarbeiter einschätzen können, damit diese nicht schneller ausbrennen als sie ihren Akku wieder aufladen können – und das physisch wie psychisch!
  3. Nun kommt auch noch die Life-Balance ins Spiel! Eine zunehmende Verquickung von Arbeit und Freizeit führt dazu, dass auch die berufliche und private Leistungskurve in einer gemeinsamen Kurve verschwimmen. Dies hat zur Folge, dass auch die private und berufliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft noch stärker als bislang voneinander abhängig sind. Dies stellt keine Wertung dar, sondern kann (für die Unternehmen als auch die Mitarbeiter selbst) sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Die Konsequenzen für die Führung sind jedoch enorm, da die ohnehin schwierige Einschätzung der individuellen Leistungskurve der Mitarbeiter dadurch noch komplexer wird.

These: Die Komfortzone ist ein Mythos, der in einer integrierten Lebenswelt nicht mehr existiert!

Da Übertreibung bekanntlich der Verdeutlichung dient, gehe ich noch einen Schritt weiter und stelle die folgende These auf: In der modernen, integrierten Lebenswelt gibt es keine Komfortzone mehr. Jeder sorgt (bewusst oder intuitiv) dafür, dass er sich – über alle Lebensbereiche hinweg – auf seiner integrierten Life-Performance-Curve permanent in seiner individuellen Stretchingzone bewegt, welche durch die berufliche Tätigkeit gleichermaßen beeinflusst wird wie durch Familienleben, Ehrenamt oder den sich nähernden Start beim nächsten City-Marathon.

Jetzt denken Sie sich vielleicht: Das ist doch nichts Neues! Dass das Privatleben auch die berufliche Leistungsfähigkeit beeinflusst und umgekehrt ist doch schon immer so gewesen… Fair enough, da haben Sie recht. Und dennoch habe ich diesen Gedanken so wie ich ihn zuvor beschrieben und mit den aktuell in der Arbeitswelt stattfindenden Veränderungen sowie der individuellen Leistungskurve und den sich daraus ergebenen Herausforderungen für eine nachhaltigkeitsorientierte Mitarbeiterführung in Verbindung gebracht habe, noch nirgendwo gelesen. Außerdem wird dieser Effekt durch ein verändertes Verständnis von Berufs- und Privatleben zukünftig wohl noch stärker ausgeprägt sein als bislang.

Heißt das nun, dass Führung über den beruflichen Kontext hinausgehen und Einfluss auf das Privatleben der Mitarbeiter nehmen sollte? Sicherlich nicht – aber es erklärt, wieso Themen wie z. B. Achtsamkeit weit oben auf der Agenda jeder Führungskraft stehen sollten. Zudem deutet sich zugleich an, dass der Spagat einer „professionellen Nähe“ zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in der Zukunft nicht einfacher werden wird. Verstehen Sie diesen Beitrag daher als gedankliche Anregung, das eigene Führungshandeln vor dem Hintergrund der dargestellten Herausforderungen einmal zu hinterfragen und vielleicht auch eine bessere Sensibilität für Ihre eigene, ganz persönliche Life-Performance-Curve zu entwickeln.

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