Der Wunsch nach HomoGenYtät – verliert die Generation Y langsam ihr stereotypes Bild?

Stellen Sie sich vor: Alle haben Vorurteile, von denen wir meinten, dass sie uns das Leben erleichtern – und plötzlich bedient sie keiner mehr! So geschehen in den letzten Tagen in meiner Twitter-Timeline:


„Wie ich mich in der Generation Y getäuscht habe – Ein Plädoyer gegen die Generationen-Debatte“ tweetete @intrinsifyme

@anbfisher legte nachmittags auf fortune.com nach: „Getting Past Age-Based Stereotypes at Work“

In einem Interview auf @zeitonline_kar stellt zudem der Soziologe Marcel Schütz die These auf: „Die Generation Y ist ein Mythos“


Gerade meinten wir, die Generation Y mit ihrem Drang nach Selbstverwirklichung und „Work-Life-Balance“ verstanden zu haben, da wird ihr dieser auch schon wieder abgesprochen! Zuletzt, wie in einem Artikel auf @wiwo zu lesen, sogar validiert durch eine Studie des Marktforschungsinstituts Lünendonk – ausgerechnet zugunsten des Wunschs nach guter Bezahlung.

„Ypsiloner“ – für viele waren das bislang die jungen Leute mit den großen Ansprüchen an sinnerfüllte Arbeit, die dank ihrer angeborenen virtuosen Fähigkeiten im Umgang mit Technik und Neuen Medien lieber Soja-Latte schlürfend aus dem nächsten Starbucks arbeiteten als nine-to-five im Büro zu sitzen. Die Generation Y wurde bereits als bequem und nicht bereit verrufen, (Führungs-)Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig galt sie als wenig sicherheitsorientiert, da sie Flexibilität und Mobilität und die damit verbundenen Möglichkeiten für interessante Erfahrungen höher einstufte als einen festen Arbeitsplatz mit guter Bezahlung.

Mythos Generation Y – Trinken wir nur alten Wein in neuen/jungen Schläuchen?

Interessanterweise sind die der Generation Y zugesprochenen Attribute nicht neu. Schon Frithjof Bergmann, definierte bereits vor 30 Jahren in seinem „New Work“-Konzept Handlungsfreiheit (die Möglichkeit, etwas Bedeutsames zu tun – also die Suche nach Sinn in der Arbeit), Selbstständigkeit (die Befreiung von der „Knechtschaft der Lohnarbeit“ – also das Gegenstück zum Sicherheitsdenken) und Teilhabe (das Einbringen in die Gemeinschaft – also den Wunsch nach Partizipation und Mitgestaltung) als zentrale Ziele einer neuen Art der Arbeit. Ist es etwa so, dass dies einfach nur tiefsitzende Wünsche einer jeden Generation sind, die sie an ihre Arbeit anlegt – und kommen daher dieselben Themen immer wieder aufs Neue hoch? Oder liegt es nicht auch an einer stärkeren medialen Präsenz des Themas? Hätte es mit Twitter & Co. vielleicht auch bereits einen Generation X-Hype gegeben…?

Jedenfalls stellen wir nun also (mehr oder weniger erstaunt) fest, dass unsere bisherigen Vorurteile – oder sagen wir besser neutral – Stereotypen nicht mehr uneingeschränkt gelten. Die Generation Y wird erwachsen(er) und entwickelt sich zunehmend heterogener (zu möglichen Unterschieden innerhalb der Generation Y und ihrer damit verbundenen Verantwortung für die Gestaltung der Arbeitswelt habe ich hier geschrieben). Studien legen interessanterweise nahe, dass sich Generation Y an die Wertvorstellungen der vorherigen Generation X (zwischen 1965 und 1980 geboren) anpasst, wenn sie erst einmal im Berufsleben angekommen ist.

Die Generationen sind nicht so unterschiedlich. (…) Bestimmte Grundwerte sind in allen Altersgruppen wichtig.

wird in einem Artikel auf @wiwo Dieter Traub, Geschäftsführer des Personalunternehmens Orizon, zitiert. Gleichzeitig gilt jedoch auch, dass Wahrnehmung immer auch Realität für die Betroffenen ist. So erlebe ich selbst auch gerade bei jüngeren Bewerbern und Mitarbeitern ein selbstbewussteres Auftreten und stärkeres Hinterfragen von Aufgaben. Und das ist auch gut so! Denn es „zwingt“ Unternehmen und Führungskräfte dazu, Mitarbeitern konsequenter auf Augenhöhe zu begegnen und sich stärker Gedanken über den tatsächlichen Sinn der übertragenen Aufgaben zu machen Zudem rückt bereits die Nachfolgergeneration Z der nach 1995 Geborenen nach, die angeblich noch stärker nach sinnerfülltem Arbeiten, Autonomie und Flexibilität strebt als die Generation Y und in 2020 wahrscheinlich bereits 20% der Arbeitnehmer stellen wird, sodass die Heterogenität der Wertvorstellungen in der Wahrnehmung der Betroffenen eher zu- als abnehmen wird.

Daher lohnt es sich wohl zumindest, einmal einen Blick auf die Entwicklung der bereits erwähnten 3 zentralen Attribute Selbstständigkeit/Sicherheitsorientierung, Teilhabe/Verantwortungsbereitschaft und Handlungsfreiheit/Sinnsuche zu werfen und zu verstehen, ob diese (erstens) wirklich eine sinnvolle Abgrenzung erlauben und sich (zweitens) tatsächlich von den der vorherigen Generationen unterscheiden.

Selbstständigkeit: Bindungsbereitschaft ist ein stabiles Gleichgewicht, solange es für beide Seiten Sinn macht

Obwohl aktuelle Untersuchungen, z. B. eine Studie der Harvard-Universität zeigen, dass auch das Bedürfnis nach Sicherheit in der Generation Y wächst, sollten sich die Unternehmen jetzt nicht zurücklehnen. Schließlich tickt die Generation Z noch deutlich freiheitsliebender: 55% der „Digital Natives“ können sich vorstellen, selbst ein Unternehmen zu gründen, da sie sich dadurch eine sinnerfülltere Arbeit erhoffen als sie sie in vielen Unternehmen erwarten. Zudem sollte der Wunsch nach Sicherheit – nachdem die „Generation Praktikum“ von einer befristeten Beschäftigung in die nächste gewechselt ist – nicht mit einer höheren Bindung an das Unternehmen oder einer verringerten Fluktuationsabsicht verwechselt werden! Ein zentrales Ergebnis der Deloitte Millenial Survey 2016  ist, dass die Millenials nach wie vor sehr wechselbereit sind, wenn sie das Gefühl haben, dass ein Unternehmen nicht zu ihnen passt – 66% erwarten, bis 2020 ihren jetzigen Arbeitgeber zu verlassen. Bzgl. der Selbstständigkeit zeigt sich somit eine sehr heterogenes Bild der Millenials zwischen Sicherheitsaffinität und Drang zur Selbstverwirklichung, der jedoch in der Nachfolgegeneration Z noch stärker ausgeprägt scheint.

Teilhabe: Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen vorhanden, solange eine Veränderung in Richtung einer anderen Form der Zusammenarbeit möglich ist

Die Deloitte Millenial Survey zeigt ebenfalls eine deutlich höhere Bereitschaft der Generation Y, (Führungs-)Verantwortung zu übernehmen. Die Ursache für die zuvor fehlende Bereitschaft könnte auch darin liegen, dass sich Generationen Y und Z mit dem Führungsverständnis und den gewachsenen Strukturen der Baby Boomer und älteren Angehörigen der Generation X, auf die sie in den Unternehmen trafen, bislang nicht identifizieren konnten. Dafür spricht auch das gerade angeführte Ergebnis, dass mehr als jeder Zweite aus der Generation Z lieber selbst ein Unternehmen gründen würde, als sich in traditionelle Führungshierarchien einzuordnen. Das Bild von Führung und die Strukturen in Unternehmen ändern sich jedoch gerade und werden dies in den kommenden Jahren noch massiver tun – die Schlagworte Dynamik und Komplexität sind im VUCA-Zeitalter den Themen Digitalisierung, Vernetzung und Partizipation gewichen. Diese werden das neue Verständnis von Führung und Arbeit radikal verändern und treffen zeitgleich auf einer Zunahme der Macht der nachfolgenden Generationen Y und Z.

Denn die Millenials wissen, dass ihre Verhandlungsposition gut ist und ihre Macht durch die demografische und technische Entwicklung bedingt, noch steigen wird. Ein plakatives Beispiel hierfür ist der in der Baltimore Post erschienene offene Brief von Erin Heilman an ihre vergangenen Arbeitgeber. „We are the generation rising“, bringt Sie die Entwicklung auf den Punkt. Daher ergreifen die Millenials die Möglichkeit, aktiver als bislang mitzugestalten. Dax-Konzerne wie Daimler, Siemens und die Telekom schaffen Startup-ähnliche Strukturen, um sich selbst zu „disrupten“ bevor es andere tun – und auch um für die jungen Leute attraktiv zu werden, die eine andere Form der Arbeit suchen. Flache Hierarchien führen zu steigender Partizipation und Verantwortung und entsprechen dem Wunsch der Generation Y nach stärkerer aktiver Teilhabe und Mitgestaltung. Entstehen werden somit neue Arbeitsstrukturen, die – z. B. durch virtuelle und netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit – den Kommunikations- und Abstimmungsaufwand immens erhöhen. Führung wird kommunikationsintensiver, wenn sie transparent und nachvollziehbar sein, Orientierung vermitteln und zugleich Sinn stiften soll.

Handlungsfreiheit: Der Wunsch nach sinnerfülltem Arbeiten ist geblieben, die GenY übernimmt nun stärker selbst die Verantwortung, diesen zu finden

Somit zeigt sich erstens, dass die Generation Y generell bereit ist, sich an einen Arbeitgeber zu binden und Sicherheit als Wert sieht – solange sie in Ihrer Tätigkeit einen Sinn erkennt. Diesen stuft sie nach wie vor als mindestens genauso wichtig ein wie eine gute Bezahlung. Ob dies auch für die Generation Z zeigen wird, ist zumindest fraglich. Dennoch haben wir gesehen, dass sich Vorstellungen einer Generation zuerst einmal von denen der Vorgängergeneration unterscheiden mögen – diese Differenz kann jedoch mit dem Eintritt ins Berufsleben nach und nach abnehmen. Zweitens ist die Generation Y zunehmend bereit, an der Gestaltung der Arbeitswelt aktiv teilzuhaben und mehr Verantwortung zu übernehmen – abermals, falls sie hiermit einen sinnvollen Beitrag leisten kann und eine realistische Chance sieht, die traditionellen Arbeits- und Führungsstrukturen nachhaltig zu verändern.

Obwohl der Sinn dominiert, ist eine rein inhaltliche Abgrenzung der Generationen zu kurz gesprungen

Bei aller Heterogenität der Millenials und der Angleichung ihrer Bedürfnisse und Anforderungen an Wertvorstellungen vorherige Generationen steht damit nach wie vor der Sinn und damit die von Bergmann beschriebene Handlungsfreiheit über allem. Eine durchgängige inhaltliche Abgrenzung der Generationen mit ihren Bedürfnisse, Wünschen und Anforderungen erscheint dennoch schwierig, da diese häufig nur solange gelten, wie die jeweilige Generation noch nicht „gesettled“ ist und ihren Platz in der Arbeitswelt noch sucht. Anschließend gleichen sich viele Vorstellungen an die vorheriger Generationen an. Eine zeitliche Abgrenzung der Generationen erscheint jedoch sinnvoll, um bestimmte Entwicklungen besser abgrenzen und verstehen zu können.

So scheint es unstrittig, dass mit dem Übergang des Berufseintritts von der Generation Y zur Generation Z eine neue Form der Führung und Zusammenarbeit entsteht. Die zentrale Frage ist hier jedoch, ob es sich wirklich um eine Kausalität oder einfach nur um eine zeitliche Korrelation beider Entwicklungen handelt. Wahrscheinlich ist es aufgrund der tatsächlichen Heterogenität aller Generationen eine Mischung aus beidem! Dies macht die Gestaltung von „New Work“ im Bergmann’schen Sinne nicht einfacher – aber sie öffnet den Blick für spannende Diskussionen, die ich gerne mit Ihnen zu diesem Thema führe. Ich freue mich auf unseren Dialog dazu!

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