(New) Work in Progress… – quo vadis, HR?

Der König ist tot – es lebe der König! So, oder so ähnlich, könnte es (idealerweise) auch HR im Kontext von New Work gehen. Allein mir fehlt (derzeit noch) der Glaube daran: HR war nie König und wird es auch auf absehbare Zeit nicht werden. Mit den bisherigen Praktiken schaufelt es sich allenfalls sein eigenes Grab!

  • Anstelle einer konsistenten, und mit den Unternehmenszielen verzahnten Personalstrategie existiert in den meisten Unternehmen allenfalls ein Stückwerk an Instrumenten. So verfügen laut einer aktuellen Studie von Kienbaum 70% der befragten Unternehmen über keine explizit definierte Personalstrategie!
  • Anstatt auf Basis dieser Strategie eine eigene Positionierung zu erarbeiten oder zumindest den geleisteten Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie (quantatativ) zu untermauern, lässt sich HR zu stark durch die Fachbereiche treiben und auf eine reine Dienstleisterrolle reduzieren
  • Statt einen aktiven Beitrag zur Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt zu leisten, liegt der Fokus von HR noch zu oft auf der reaktiven Verwaltung der Beschäftigten, sodass Trends zu spät aufgegriffen oder gar verschlafen werden.

Letzteres zeigt auch eine aktuelle Studie der GfK: In einer Trendeinschätzung von 480 deutschsprachigen HR-Verantwortlichen spielen Themen wie Digitalisierung/Big Data, Demografie oder eine Flexibilisierung der Arbeit nur eine untergeordnete Rolle. Dabei gilt in einer sich wandelnden Arbeitswelt insbesondere für HR: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!“ – oder, wie es Harald Schirmer formuliert:

HR am Scheideweg – go digital or die

Harald Schirmer (@haraldschirmer)

Gerade die strategische Ausrichtung wird aus meiner Perspektive der Knackpunkt sein, wenn es darum geht, die Zukunftsfähigkeit von HR zu sichern. Diese Strategie muss dazu dienen, die absehbaren Entwicklungen mit der operativen Personalarbeit in Einklang zu bringen. Die beiden wesentlichen Entwicklungen in diesem Zusammenhang sind vor allem technologischer und gesellschaftlicher Natur: die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt trifft auf eine veränderte Vorstellung der Beschäftigten, wie diese zukünftig arbeiten wollen. Dabei gibt es Schnittmengen, aber auch zentrale Unterschiede, die Konflikte in sich bergen – Stichworte sind hier z. B. die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen für Crowd- und Clickworker oder die Substitution menschlicher Arbeit durch Maschinen im Rahmen von „Industrie 4.0“. Auch das Manager Magazin fragt in Heft 4/2016 in einem Artikel zur Arbeitswelt 4.0: „Droht uns eine prekarisierte Zukunft (…), in der sich Hochqualifizierte von Projekt zu Projekt hangeln? Oder stehen wir vor einer neuen Ära der selbstbestimmten Arbeit?“


Wer mehr über mögliche Szenarien und Konflikte in der Arbeitswelt der Zukunft erfahren möchte, dem seien folgende Studien als vertiefende Leseempfehlung ans Herz gelegt:


Nur eine Personalstrategie, die einen Beitrag zur Arbeitswelt von morgen leistet, sichert HR einen Platz an der Tafel des Königs

Eine Personalstrategie sollte demnach nicht nur darauf abzielen, einen signifikanten Wertbeitrag der HR-Aktivitäten zur Unternehmensstrategie sicherzustellen – denn das sollte sie (falls vorhanden) auch bislang schon. Neu ist hingegen der Gedanke, dass die strategische Ausrichtung der Personalarbeit auch einen Beitrag zur Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt leisten muss, wenn sich HR als Partner auf Augenhöhe für das Top-Management etablieren will.

Welche Bedeutung „New Work“ oder „Arbeit 4.0“ inzwischen haben, zeigt der Hype um zahlreiche damit zusammenhängende Themen: Generation Y, Work-Life-Balance bzw. -Blending, Feelgood-Management, Homeoffice und flexible Arbeitszeiten sind nur einige davon… Dieses bunte Potpourri von Einzelmaßnahmen ist jedoch in den meisten Fällen eher Eintopf als Sterneküche! Der Grund dafür ist: Die bisherigen Anstrengungen der Unternehmen zur Neugestaltung der Arbeitswelt sind vor allem von den Zielen der Unternehmen her gedacht, denen es darum geht, Mitarbeiter (und hier insb. hoch qualifizierte Wissensarbeiter) durch populäre, öffentlichkeitswirksame Maßnahmen zu gewinnen und binden. Diese Maßnahmen dienen jedoch vor allem dazu, das Arbeitgeberimage zu verbessern – nicht jedoch einer zukunftsfähigen Gestaltung der Unternehmens- und Führungskultur, die eine unverzichtbare Grundlage von New Work darstellt. Arbeit 4.0 wird mit der Gießkanne ausgegossen – und dabei das Kind mit dem Bade ausgeschüttet! Denn schon mehren sich die kritischen Stimmen zu diesen Praktiken!


Kritische Artikel zum Thema „Arbeit 4.0“


Was die bisherigen Versuche nämlich nicht leisten, ist, die individuellen Vorstellungen der Mitarbeiter, wie diese zukünftig arbeiten wollen, zu berücksichtigen. Der starke Fokus der Unternehmen auf einzelne Maßnahmen und Instrumente zeugt im Gegenteil sogar von der Unfähigkeit, individuelle Konzepte zu entwickeln, die den Vorstellungen der einzelnen Mitarbeiter in der Arbeitswelt von morgen gerecht werden. So meint auch Ex-Telekom- und Conti-Personalvorstand Thomas Sattelberger:

Feelgood-Management und Work-Life-Balance sind Kapitulationserklärungen vor dem echten Wandel zur Arbeitswelt 4.0

Thomas Sattelberger (@th_sattelberger)

Die entscheidende Frage ist: Wollen und können Unternehmen dies überhaupt (leisten)? Spannend zu beobachten, dass Daimler hier gerade einen neuen Anlauf wagt und auf Basis einer Befragung von über 80.000 Mitarbeitern Kultur und Strukturen auf den Prüfstand stellen will (Link zum Artikel). Auch hier gibt es bereits kritische Stimmen, Tenor: Die Lösungen müssen Stückwerk bleiben, solange sie nicht zu den tatsächlich vorhandenen Strukturen und auch Personalressourcen passen bzw. Unternehmen gar nicht über die Mitarbeiter verfügen, die eine „Revolution“ der Arbeitsverhältnisse mittragen können.

Was es braucht sind also flexible Konzepte, die den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen mit Ihren Werte-, Lebens- und Arbeitsvorstellungen gerecht werden. WARUM diese notwendig sind, scheint evident, WIE diese aussehen werden, wird spannend zu beobachten sein. Wichtig ist, dass vice versa ein Abgleich mit den vorhandenen Strukturen sowie der Kultur des Unternehmens erfolgt. WAS dafür jedoch notwendig ist, hierzu möchte ich zumindest in den Grundzügen einen Vorschlag unterbreiten.

„R. I. P., HR“ – ruhe nicht in Frieden, sondern sei Relevant, Innovativ, Professionell!

Relevant heißt, die richtigen Dinge zu priorisieren und zu tun! Wer jedoch keine Strategie hat, und nicht weiß, wohin die Reise gehen soll, für den ist jeder Weg der richtige… Personalabteilungen müssen daher dringend eine eigene und mit der Strategie des Unternehmens und den Vorstellungen der Mitarbeiter von der zukünftigen Arbeitswelt verzahnte Ausrichtung entwickeln und diese durch strategische Ziele messbar machen – und ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg am Ende auch genau daran messen lassen.

Innovativ heißt, vom Markt und vom Kunden her zu denken und Trends aktiv anzupacken! Wenn die Personaler mit der Strategie ihre grundsätzliche Ausrichtung festgelegt haben, gilt es, geeignete Initiativen und Maßnahmen zu entwickeln, um die gesetzten Ziele mit Leben zu füllen. Dazu gehört auch, die Mitarbeiter bei der Gestaltung von New Work aktiv zu beteiligen. Niemand erwartet kurzfristig den großen Wurf – Fragen zu stellen, hinzuhören und gegenseitige Vorstellungen abzugleichen ist jedoch ein wichtiger erster und kollaborativer Schritt Richtung New Work. Dabei muss Trial and Error nicht nur erlaubt, sondern ein zulässiges und gewünschtes Vorgehen sein! Die „New Work Order“ kann nicht am Reißbrett entstehen, sondenr muss partizipativ gestaltet werden, wenn sie gelebt werden und Teil der jeweiligen Unternehmenskultur sein soll. Experimentieren, Feedback einholen und Anpassen der Konzepte ist daher eine absolute Notwendigkeit!

Professionell heißt, die Dinge auf der operativen Ebene richtig zu tun! HR-Instrumente einzuführen reicht nicht aus, wenn diese nicht konsistent mit der strategischen Ausrichtung verzahnt und auch untereinander abgestimmt sind. Hier bieten bspw. Kompetenzmodelle ein sinnvolles Bindeglied zwischen strategischer Ausrichtung und personalwirtschaftlichen Instrumenten wie Anforderungsprofilen, Stellenbeschreibungen und Feedbacksystemen. HR sollte dabei stets seine gesamte Wertschöpfungskette von der Personalplanung bis hin zum Austritt der Mitarbeiter aus dem Unternehmen vor Augen haben. Ein beispielhaftes (wenn auch nicht vollständiges) Raster, das als Orientierung für eine solche ganzheitliche Ausrichtung der Personalarbeit dienen kann, stellt die folgende Abbildung dar.

Integriertes HR-Konzept

„Der administrative Experte ist tot – es lebe der strategische Partner!“ möchte man daher HR zurufen und Mut machen. Ob dies gelingen kann, hängt jedoch von der Fähigkeit der Personaler ab, sich selbst neu zu auszurichten und zu positionieren – oder, wie es HRM-Guru Dave Ulrich formuliert:

#HR pros MUST be innovators and integrators who look for new ways to do HR practices

Dave Ulrich (@dave_ulrich)


In diesem Sinne freue ich mich über Feedback zu diesen Gedanken und den weiteren Austausch zur (Neu-)Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt!

8 Kommentare

  1. Richtige und wichtige Gedanken. In der Praxis tun sich gerade große Konzerne sehr schwer. HR als Marke etablieren, Diskussionen auf Augenhöhe – bin ich total dafür. Aber was macht man, wenn der größte Teil des Personalmanagements erstmal gar nichts damit anfangen kann, weil es nicht griffig ist? Klar, man qualifiziert und qualifiziert…und der Fachbereich denkt sich in der Zeit: Na ist ja schön, dass ihr Euch ummodelt, aber wo is da mein Vorteil?! Sehr wahrscheinlich merke ich auch am Ende meiner Qualifizierungen, dass ich das ausprägen kann, was schon in Ansätzen vorhanden ist.
    Der Fachbereich, genauer gesagt die Führungskräfte, wollen doch einfach nur jemanden, der sie ordentlich berät und die Personalangelegenheiten abnimmt. Ins Geschäft reinquatschen – lieber nicht so gerne! Man kann ihnen dabei gar nicht böse sein – wenn man sich die Datenqualität in vielen Unternehmen (gerade im Bereich der Personaldaten) ansieht, da kann einem schonmal schwindelig werden.
    Die größte Hürde für New Work ist meiner Meinung nach leider immer noch, dass gerade in sehr großen oder ganz kleinen Strukturen wenig Vertrauen herrscht. Homeoffice = Füße hoch. Telefon auf Handy umgeleitet: Na da hat wohl einer keinen Bock! NIcht wenige Startups sagen: Homeoffice is nich!
    Dass neue und wechselnde Arbeitsumgebungen durchaus auch die Kreativität und das Wohlbefinden fördern, ist ja nichts neues. Aber irgendwie konterkariert sich momentan auf dem Arbeitsmarkt die Idee, dass wir alle one big Arbeitsfamily mit massig After-Work-Events sein müssen, mit dem immer größer werden Bedürfnis der Mitarbeiter nach Autonomie. Bis Anfang 30 mag das ja noch cool sein, dass die Firma Dein Feierabendbier spendiert, aber danach hat man mit Familienplanung etc. vielleicht andere Prioritäten, als jeden Tag mit den Kollegen 14 Stunden zu verbringen.
    Ich finde es gut, wenn mit Daimler hier wieder einer der großen vorangeht und einfach mal ausprobiert. Bin gespannt, in wieweit das abfärben wird. Klar ist: Im war for talents sind eine abgestimmte HR-Wertschöpfungskette und eine innovative Arbeitsumgebung/-kultur das A&O. Ich behaupte mal sehr frech, dass die Fachbereiche das nicht leisten können und wollen und dann hoffentlich ganz froh sind, dass es HR noch gibt. 😉

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    1. Liebe hrisnotacrime 😉,

      da sprichst Du einige zentrale Punkte an: Solange HR genau im Spannungsfeld zwischen administrativer Pflichterfüllung und dem bislang erfolglosen Beitrag zur Strategie gefangen bleibt, ist ein aktives Mitwirken an der Gestaltung von New Work kaum denkbar! HR muss sich von der bisherigen Rolle emanzipieren – hierfür bietet die Digitalisierung eine dritte Chance, die ersten beiden wurden beim Fachkräftemangel und anschließenden War for Talents eindrucksvoll verschlafen… 😉 Zum neuen Selbstbewusstsein von HR hast Du ja gestern selbst geschrieben – sehr lesenswert übrigens 👍🏻

      Beste Grüße
      Sebastian

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      1. Danke für die netten Worte! ^_^

        Das gemeine ist und bleibt bei dieser digitalen Sache halt nur: Diese verdammten Daten fallen ja nicht vom Himmel. Da kann man noch so hübsch-teure Systeme kaufen oder Hackathons veranstalten. Sh** in, Sh** out. Und Daten nacherheben und glatt ziehen heißt dahin gehen, wo es richtig weh tut. Aua, aua! Aber wenn man erstmal durch das Tal der Tränen durch ist, dann hat man hoffentlich einen nachhaltigen Mehrwert und plötzlich wollen alle mal digital spielen! 🙂 Die Hoffnung stirbt zuletzt. In diesem Sinne gehe ich nun mal auf eine IT-Veranstaltung. Hello HR, have you tried turning it off and on again! 😉
        Auf bald!
        Eva

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      2. Viel Erfolg wünsche ich Dir dabei 👍🏻

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  2. „Was es braucht sind also flexible Konzepte, die den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen mit Ihren Werte-, Lebens- und Arbeitsvorstellungen gerecht werden.“ – und das Unternehmen nicht vergessen.
    Genau das ist es . Das Zitat von Harald Schirmer halte ich daher für zu einfach und zielt auch in die falsche Richtung. Ob die Konzepte digital oder analog sind, ist nicht entscheidend. Sie müssen zum Unternehmen und den Mitarbeitenden, allen Stakeholdern im Unternehmen, und zum Unternehmen selbst passen.
    Wenn wir Unternehmen helfen Kompetenz- und Performance Management einzuführen, wird zuerst immer nach der technnischen Lösung gefragt. Das funktioniert so nicht.
    Beispiel: Kompetenzentwicklung – unsere Kompetenzentwicklungsmaßnahmen basieren auf der Eigenverantwortung und selbstorganisiertem Lernen im Arbeitsprozess. Meist scheitern diese Maßnahmen daran, dass die notwendigen Rahmenbedingungen, die haben nichts mit Digital zu tun, fehlen.
    Ohne gemeinsame Ziele und Werte, wertschätzende Führung und eine agile Organisation ist Digital nichts!
    Nehmen wir neue Arbeitsmethoden. Kanban oder Scrum kann ich sehr schön ohne jegliche digitale Unterstützung erfolgreich umsetzen und nutzen. Es ist ausschließlich eine Frage von Führung, Verantwortung und Organisation. (siehe: http://bit.ly/28MNFZh)

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    1. Lieber Herr Staudt,

      ich gebe Ihnen Recht: „A fool with a (digital) tool is still a fool“ 👍🏻

      Das Zitat von Harald Schirmer ist ja nur die Überschrift eines treffenden und weiterführenden Artikels – und Übertreibung dient ja bekanntlich der Verdeutlichung 😉

      Ein zentraler Punkt Ihres Kommentars ist, dass die tatsächliche Verantwortung für die nachhaltige Umsetzung von (organisatorischen oder auch persönlichen) Entwicklungen bzw. Veränderungen häufig nicht oder nur unzureichend von den Betroffenen übernommen wird. Hier müssen meiner Meinung und Erfahrung nach Mitarbeiter, Führungskräfte und auch die Organisation selbst durch das Schaffen unterstützender und fördernder Rahmenbedingungen stärker in die gemeinsame Verantwortung genommen werden, wenn die Wirkung von Maßnahmen nicht „verpuffen“ soll… Dazu kann und sollte HR durch die Einflussnahme auf Strategie und Kultur einen Beitrag leisten!

      Beste Grüße aus dem ICE und ein schönes Wochenende!

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  3. […] die im Netz oder auf Veranstaltungen kursieren. Nachdem ich vor einiger Zeit in meinem Blog-Post „(New) Work in Progress… – quo vadis, HR?“ noch mehr strategische Relevanz, Innovationskraft und Professionalität für HR eingefordert hatte, […]

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  4. […] Sie gerne auch noch mal einen Blick in meinen Blog-Post „(New) Work in Progress… – quo vadis, HR?“ über die Rolle von HR bei der Gestaltung der „Arbeitswelt […]

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