#NewWork kann kein Selbstzweck sein – oder: Was „New Work“ vielleicht auch nicht ist…!

Bereits vor 30 Jahren entwickelte der Sozialphilosoph Fritjof Bergmann sein „New Work“-Konzept und definierte Handlungsfreiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe als zentrale Ziele einer neuen Art der Arbeit. Dennoch ist die Idee einer „neuen“ Arbeitswelt derzeit so en voque wie selten zuvor. Von Home Office-Regelungen bis zu flexibler Arbeitszeit – von kollektiver Duz-Kultur bei OTTO bis zu selbst gewählter Entlohnung und Urlaubstagen – von der „Unternehmensdemokratie“ bis zu Holacracy: Nichts scheint an einer neuen, besseren Gestaltung der Arbeitswelt vorbeizuführen!

Dabei fällt auf, dass die Anhänger der „New Work“-Bewegung zwar nicht den zweiten Schritt vor dem ersten gemacht haben, sich aber doch sehr schnell auf die „WAS?“-Ebene konzentriert haben, ohne das „WARUM?“ und das „WIE?“ von „New Work“ hinreichend zu berücksichtigen. Absolut verständlich – entspringt der Wunsch nach einer „besseren“ Arbeitswelt (besser geht je eigentlich immer, oder?) doch einem weit verbreiteten Klagen über den Status Quo von Management, Arbeitsorganisation, Führung und Zusammenarbeit.

WARUM „New Work“? In einer VUCA-Welt haben die vorherrschenden Management-Praktiken ausgedient

In der Tat stellen die vorherrschenden (insb. Management-)Praktiken in einer Arbeitswelt, die zunehmend VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) ist, nicht länger die unangefochtenen Erfolgsrezepte dar. All das nun von einem Tag auf den anderen über Bord zu werfen, hieße jedoch, das Kind mit dem Bade auszuschütten – daher kann eine „Politik der kleinen Schritte“ bzw. sinnvolle Einzelmaßnahmen erst einmal der richtige Weg sein. Hierfür muss jedoch klar sein, WARUM „New Work“ notwendig ist – oftmals wird es aus den falschen Gründen gefordert. Der Grund, weshalb eine neue Form der Arbeit erforderlich ist, würde uns auch zugleich helfen, zu verstehen, WIE „New Work“ entstehen kann. Es ist nämlich nicht mit der Einführung von Einzelmaßnahmen getan – „New Work“ ist weder der Tischkicker im Pausenraum, noch die kollektive Duz-Kultur“.

Ich gehe sogar so weit und stelle die These auf:

New Work ist kein Bündel von Maßnahmen, sondern das, was übrig bleibt, wenn Sie die Mitarbeiter nicht von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten!

Weshalb ich dieser Überzeugung bin, ergibt sich unmittelbar aus der Notwendigkeit für „New Work“. Hierzu schrieb unlängst Lars Vollmer einen guten Artikel für Capital über den zentralen Denkfehler der „New Work“-Bewegung. In diesem vertritt Vollmer die These, das „New Work“ die Kausalität der Arbeit vertausche. Unternehmen sollten sich nicht darum kümmern, Arbeit möglichst menschenwürdig zu gestalten, sondern Wert für den Kunden zu schaffen. Auch Mark Poppenborg schrieb hierzu kürzlich einen kontrovers diskutierten Beitrag mit dem Titel: „Die Wirtschaft interessiert sich nicht für happy working People“. Doch nicht alles „alte“ ist schlecht: Wo immer Prozesse und Regeln dazu geeignet sind, komplizierte Probleme zu lösen, sind sie angemessen und richtig. Dort jedoch, wo die größtenteils noch tayloristisch geprägten und auf das Lösen komplexer Probleme ausgerichteten Steuerungsmechanismen und Management-Praktiken in unserer komplexen Welt längst nicht mehr greifen, gehören sie abgeschafft und ersetzt. Dass dabei Aspekte wie die Marktdynamik, die Größe und Struktur des Unternehmens und nicht zuletzt auch die vorhandene Unternehmenskultur die Radikalität des Wandels zu einer echten „New Work“-Organisation beeinflussen, versteht sich von selbst, um die Organisation nicht zu überfordern.

Auf der WARUM?-Ebene folgt damit, dass „New Work“ kein Selbstzweck ist! Eine Neugestaltung der Arbeitswelt ist deswegen nicht hinfällig – ganz im Gegenteil! Sie ist sogar unbedingt notwendig – jedoch nicht aus der Mitarbeiter- sondern vielmehr aus der Kunden- und Marktperspektive!

WAS ist „New Work“? Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter auf Wert für die Kunden fokussieren!

Kommen wir zurück zu meiner These – die meisten Menschen haben ein diffuses und vor allem durch Einzelmaßnahmen geprägtes Verständnis davon, was „New Work“ ist oder sein kann. „New Work“ ist jedoch eben NICHT der Tischkicker! „New Work“ wird NICHT entstehen, wenn sich jetzt plötzlich alle Mitarbeiter vom Pförtner bis zum Vorstand duzen! Und – ohne Sie enttäuschen zu wollen – „New Work“ wird auch nicht von Ihrem Feelgood-Manager eingeführt werden – bevor Sie sich jetzt fragen, was das sein soll, lesen Sie lieber einfach weiter…

„New Work“ ist das, was entsteht, wenn Sie dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter darauf fokussieren können, ihre eigentliche Arbeit zu tun – sich auf den Kunden zu konzentrieren.

Denn was kann es wichtigeres und zugleich sinnvolleres geben als die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens durch kundenbezogenen Wertschöpfung zu sichern?! Ein angenehmes Betriebsklima, zufriedene und motivierte Mitarbeiter und eine wertschätzende Kultur sind dann vielleicht das Resultat – mit Sicherheit aber nicht die Ursache eines damit möglicherweise einhergehenden Erfolgs – auch wenn diese Kausalität leider häufig fehlinterpretiert wird.

WIE kann man „New Work“ einführen? Lassen Sie alles weg, was Ihre Mitarbeiter von der Arbeit abhält!

Ähnlich wie die Definition von „New Work“ ergibt sich auch die Umsetzung eher aus der Negation ungeeigneter Dinge. Lassen Sie einfach all jene durch Misstrauen geprägten Praktiken weg, die die Mitarbeiter von Ihrer Arbeit abhalten! Hier einige Beispiele für immer noch vorhandene überflüssige und zum Teil auf falschen oder überholten Annahmen beruhende Praktiken:

  • Zielsetzung/-vereinbarungen: Ziele, die entweder bereits vor dem Jahresgespräch feststehen oder unmittelbar danach wertlos (weil überholt) sind, braucht kein Mensch! Anstatt Vorjahresergebnisse einfach fortschrittsgläubig in die Zukunft zu extrapolieren, ersetzen Sie Pseudo-Partizipation durch echte Einbindung und gestalten Sie eine Zielplanung auf Basis realistischer Annahmen (z. B. bzgl. zeitlicher Kapazität, möglicher Kundenentwicklungen etc.). Bei der Gelegenheit tun Sie auch gut daran, Ihr Bonus-System einmal grundlegend zu überdenken: Vertrauen Sie wirklich so wenig darauf, dass Ihre Mitarbeiter aus eigenem Antrieb heraus Ihre volle Arbeitsleistung erbringen, dass Sie einen (variablen) Teil des Gehalts vorerst lieber einbehalten?!
  • Motivation: Die gute, erleichternde Nachricht für Sie: Sie müssen Ihre Mitarbeiter gar nicht (künstlich) motivieren, das machen diese schon ganz alleine – es reicht, wenn Sie sie durch ihr Führungsverhalten nicht demotivieren! Es ist vollkommen ausreichend, wenn Sie den Mitarbeitern die Rahmenbedingungen schaffen, in denen diese Ihre eigene und durchaus sehr individuelle Motivation optimal zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens und damit auch zu ihrer eigenen Leistung und Zufriedenheit einbringen können. Incentives können immer nur die Sahne auf dem Kuchen sein – und verpuffen, wenn entweder die übrigen Bedingungen nicht passen oder sie inflationär eingesetzt werden.
  • Mitarbeiterführung: Verabschieden Sie sich nicht nur vom „Command-and-Control“-Prinzip, sondern auch von dem Gedanken, mit Ihrem einen bevorzugten Führungsstil den individuellen Unterschieden und Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter gerecht werden zu können. „Wer Menschen beschäftigt, muss sich auch mit Menschen beschäftigen“ – daher setzen Sie sich mit den Zielen, Interessen und Motiven Ihrer Mitarbeiter auseinander. Beachten Sie dabei: Fairness kann auch einmal heißen, eben nicht jeden gleich zu behandeln – sondern situativ angemessen zu führen!
  • Delegation: Die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ist eine der wichtigsten und (insb. für fachlich geprägte Führungskräfte, wie sie in Deutschland häufig anzutreffen sind) zugleich schwersten Führungsaufgaben. „Wenn ich das selbst mache, weiß ich zumindest…“ – Sie wissen, wie dieser Satz weitergeht. Lassen Sie los und lernen Sie, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen und geben Sie ihnen die Gelegenheit, Irrtümer zu reflektieren und aus diesen zu lernen anstatt sich ständig durch gängelndes Micro-Management einzumischen.
  • Kontrolle: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ – Au weia! Mir hat eine Führungskraft einmal den schönen Satz mitgegeben: „Kontrolle heißt: Ich interessiere mich für Dich, um Dich jeden Tag besser zu machen!“ Überdenken Sie lieber Ihr Menschenbild und lösen Sie sich von Ihrem inneren Kontroll-Wahn. Führen Sie die Mitarbeiter langsam an anspruchsvolle Aufgaben heran und preisen Sie ein, dass auch einmal Fehler passieren. Gewöhnen Sie Ihre Mitarbeiter statt immer nur fremd zu kontrollieren lieber an ein gesundes Maß an Selbstkontrolle und -organisation – und stehen Sie stattdessen als Coach und Sparringspartner zu Verfügung.
  • Feedback: Einem bekannten deutschen Unternehmer wird der Satz zugeschrieben: „An jedem Tag, an dem Sie nicht entlassen werden, können Sie sich als gelobt betrachten!“ In der „Lobwüste Deutschland“ scheinen die Oasen der Wertschätzung rar gesät. Es geht jedoch nicht nur um Anerkennung guter Leistung (die im Übrigen bei übertrieben inflationärer Nutzung auch entwertet wird), sondern vor allem auch um konstruktive Kritik, um Mitarbeitern Orientierung bzgl. ihrer Leistung und ihres Verhaltens zu geben. Wie dies gelingen kann, darüber habe ich in einem meiner letzten Blog-Posts bereits geschrieben…

Ich hoffe, ich konnte Ihnen durch diese (nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erhebenden) Beispiele einige Impulse geben, wie „New Work“ in Ihrem Unternehmen (oder vielleicht sogar auch „nur“ in Ihrer Abteilung oder Ihrem Team) gelingen kann! Auf dass Handlungsfreiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe bei, in und an der Arbeit mit dem Ziel einer Wertschöpfung für die Kunden – und damit auch im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter gelingt. In und an so einer „neuen“ Arbeitswelt möchte ich gerne mit Ihnen zusammen arbeiten. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen allzeit eine „Frohe Wertschöpfung“ und freue mich auf Ihr Feedback und die Diskussion!

8 Kommentare

  1. Tobias W. Goers · · Antwort

    Hi Basti,

    vielen Dank für den sehr interessanten und sinnvollen Beitrag. Auch mir fällt, wie Dir, sehr oft auf, dass es viele Instrumente in Organisationen gibt, die Mitarbeiter von der eigentlichen Arbeit fernhalten. Nicht nur bei meinen Kunden kann ich dieses Phänomen beobachten sondern auch in meiner eigenen Organisationen. Damit meine ich viel weniger den Tischkicker, der zu langen Matches einlädt, sondern vielmehr u.a. interne (Strategie-) Meetings und Telefonkonferenzen die sich damit beschäftigen, wie man den Kunden zufrieden stellen könnte.

    Schlagwörter wie „Service-Excellence“ oder „bedingungslose Kundenzentrierung“ laden zu mehrstündigen Elefantensitzungen ein und sind überall seit Jahrzehnten in aller Munde.
    Was mich allerdings immer wieder verwundert ist, dass genau bei diesen Elefanten-Meetings das eigentliche Thema fehlt und auch im Nachgang nicht befragt wird.

    Wer kundenzentriert ist, kann und sollte diesen in seinen täglichen Arbeiten integrieren und auch ab und an einfach mal Fragen was ihn glücklich machen würde, oder? Das würde einigen (und auch mir) viele Meetings ersparen und schafft genau das was gesucht wird, nämlich Service-Excellence!

    In diesem Sinne … einen fokussierten und schönen Wochenendspurt!

    Tobi

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    1. Hallo Tobi,

      vielen Dank für dein Feedback! Bzgl. der Pseudo-Kundenorientierung gebe ich dir recht – hier sollten wir alle gemeinsam daran arbeiten, „Arbeiten 4.0“ gleich in mehrfacher Hinsicht „Sinn-voll“ zu gestalten 👍🏻

      LG Basti

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  2. Hallo Herr Hollmann,

    toller und ehrlicher Artikel – vielen Dank dafür. Vieles davon unterstützt auch Reinhard K. Sprenger in seinem Buch „Das anständige Unternehmen“. Ich stimme zu, dass es sinnvoller ist, Dinge aufzugeben, als noch mehr „Zeugs“ einzuführen. Ein Kickertisch löst keine Probleme, er schafft häufig gefühlte Ungerechtigkeit – weil es Kollegen gibt, die „dazu“ Zeit haben…

    Sich auf den Kunden zu konzentrieren ist eine passable Strategie. Aber ist es nicht so, dass genau das als Begründung dient für die ganzen Dinge, die im Laufe der Jahrzehnte so entstanden sind: Budgets, Einsparungen, Beurteilungen, Zielvereinbarungen, Quoten, Umfragen etc.?

    Mitarbeiter sind auch Kunden (manchmal sogar im „echten“ Sinne). Ich halte es deshalb mit Vineet Nayar, der sagt: „Employees First – Customers Second“. Denn nur, wenn Mitarbeiter Lust darso richtig gut!

    Ergo: Ja, ich bin dafür, Mitarbeiter ihre Arbeit tun zu lassen. Aber nur die, die sie auch richtig gerne machen und beherrschen. Lassen wir sie ihre Talente einsetzen und nutzen – und die Ergebnisse werden überragend sein. Da bin ich sicher!

    Was denken Sie?

    fragt Ihre Kommplizin Gaby Feile

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    1. Liebe Frau Feile,

      da sind wir ähnlicher Meinung! Ich denke, dass ein sinnvoller – und glaubwürdig gelebter! – Ausgleich zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung notwendig ist, um den immer anspruchsvolleren Marktanforderungen gewachsen zu sein. Kundenorientierung darf nicht als Ausrede für nicht zielführende Management-Praktiken dienen, die doch eher auf misstrauensbasierte Kontrolle abzielen! Stattdessen sollte sich Führung sehr individuell mit den Stärken und der Motivation der Mitarbeiter auseinander setzen – auch, wenn dies Zeit kostet! Dennoch bin ich überzeugt, dass eine solche Wertschätzung auch langfristig in echter Wertschöpfung mündet 👍🏻

      Danke für den Hinweis auf Reinhard Sprenger – das muss ich in der Tat mal lesen 😉

      Beste Grüße
      Sebastian

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      1. Hallo Sebastian,

        ich duze jetzt mal, ist hoffentlich OK.

        Zunächst habe ich gemerkt, dass mein erster Kommentar einen Fehler im vorletzten Absatz beinhaltet. Irgendwie habe ich da nicht aufgepasst. Ich wollte schreiben:

        Denn nur, wenn Mitarbeiter Lust haben, auf das, was sie tun, machen sie das so richtig gut!

        Und ja: das Führen nach Stärken ist für mich die Schlüsselkompetenz. Oft fehlt Führungskräften diese. Nicht unbedingt absichtlich, aber was in Trainings dazu gemacht wird, ist of sehr theoretisch. Da werden Typisierungen vorgenommen, statt einfach mal zu fragen: „Was lässt dein Herz höher schlagen?“ Es könnte so einfach sein.

        Übrigens: meine Blogparade beschäftigt sich genau mit diesem Thema:

        http://www.kommboutique.com/blogparade-wie-wird-ein-unternehmen-zum-traumarbeitgeber/

        Klopft dabei DEIN Herz höher? Dann mach doch mit. Ich würde mich sehr freuen über deine Idee für #Traumarbeitgeber.

        Vielen Dank und einen schönen Sonntag.

        Deine Kommplizin Gaby Feile

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  3. Tobias W. Goers · · Antwort

    Hallo Basti,

    gerade bin ich auf einen Artikel gestoßen, der aus meiner Sicht exzellent auf den Kommentar von Frau Feile passt. Unabhängig davon, ob es hier um Mitarbeiter- oder Kundenorientierung geht der Artikel beschreibt Zustände, die beidem nicht gerecht werden.

    Hier geht´s zum Artikel auf Spiegel-Online:

    http://ln.is/iDReE

    Gerade in Zeiten von VUCA, wo agile und flexible Strukturen unabdingbar sind, werden aufgrund von sehr eng getakteten Personalplanungen genau diese Strukturen wegrationalisiert – und das mitunter auf Kosten der Mitarbeiter.

    In diesem Sinne!

    Viele Grüße

    Tobi

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  4. […] Aspekte Handlungsfreiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe ab (hierzu habe ich hier (in 2015) und hier (in 2016) separate Blog-Posts geschrieben). Die zentralen Fragen hierbei sind, in welcher Form und […]

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