Digital Leadership – Wie funktioniert und was braucht Führung im digitalen Zeitalter?

Durch die Digitalisierung verändern sich nicht nur Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsstrukturen. Auch Führung muss im VUCA-Zeitalter, in dem die Unternehmensumwelt zunehmen volatil, unsicher, komplex und ambivalent ist, neu gedacht werden. Um mit komplexen Problemen umzugehen, muss Leadership individueller und agiler werden. „Digital Leadership“ ist dabei das Stichwort für Führung in der zukünftigen Arbeitswelt – diese „Führung 4.0“ umfasst jedoch mehr als die Nutzung moderner Kommunikationskanäle!

Was genau unter „Digital Leadership“ verstanden werden kann, wie Führung im digitalen Zeitalter aussieht und welche Kompetenzen die „Führungskraft 4.0“ dafür benötigt, habe ich im Folgenden aus Basis einiger guter Artikel aus meiner Timeline zusammengestellt. Diese habe ich jeweils zum vertiefenden Weiterlesen verlinkt – viel Spaß beim Lesen!

Warum Digital Leadership und was ist das genau?

Unter Digital Leadership wird meist eine schnelle (agile), hierarchieübergreifende und teamorientierte Führung verstanden. Eine Erweiterung dieser Definition stammt aus meinem Interview mit Harald Schirmer, der noch stärker die Aspekte der Zusammenarbeit im Netzwerk sowie Weiterentwicklung der Organisation betont:

Leadership im digitalen Zeitalter ist eine zeit- und ortsunabhängige, skalierbare Führung von Netzwerken und eine begleitende Entwicklung der Organisation

Harald Schirmer (@haraldschirmer)

Schnelligkeit wird dabei häufig mit dem Schlagwort Agilität in Verbindung gebracht, da eine flexible Reaktion auf Kundenanforderungen in unserer schnelllebigen Welt unerlässlich ist. Viele Unternehmen sind auf diesen Wandel bislang jedoch nur unzureichend vorbereitetund stellen daher zunehmend fest, dass die bisherigen Denkmuster und Management-Systeme nicht mehr geeignet sind, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Ein schönes Beispiel hierfür ist die derzeitige Einführung der neuen Leadership-Kultur bei Daimler. Eine Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit erfordert zudem eine stärkere Dezentralisierung und die Delegation von Entscheidungen an Mitarbeiter und Teams, die in enger Beziehung zu den Kunden stehen. Dadurch wird zunehmen eine Abkehr von traditionellen, hierarchischen Strukturen hin zu einer flexiblen und dezentral organisierten Netzwerkorganisation notwendig, sodass eine hierarchieübergreifende und teamorientierte Führung Kern von Leadership im digitalen Zeitalter sein muss. Die Voraussetzungen dafür sind neben einer glaubwürdig gelebten Vertrauenskultur eine stärkere Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität („VOPA“-Modell nach Willms Buhse).

  • Vernetzung: Alle Mitarbeiter werden durch Technik in die Lage versetzt, sich zu vernetzen und miteinander zu kommunizieren und zu arbeiten. „Damit ist Vernetzung als Führungsprinzip das Gegenteil von Hierarchie. [Diese] aber erfordert (…) eine entsprechende Haltung der Führungskräfte. Wer der Meinung ist, dass Kommunikation erst durch Hierarchien effizient ist, bringt nicht das passende Mindset für vernetztes Führen mit.“
  • Offenheit: Die Voraussetzungen dafür, dass innovative Ideen entwickelt und Umgesetzt werden können, sind Neugierde und Offenheit dafür, Neues zuzulassen. Dies bedingt zugleich auch eine lernorientierte Experimentierkultur sowie eine erhöhte Selbstverantwortung der Mitarbeiter und damit Vertrauen der Führungskräfte.
  • Partizipation: Um zu vertrauen, müssen Führungskräfte loslassen, Verantwortung delegieren und buchstäblich „Freude am Kontrollverlust“ entwickeln. Durch diese Teilhabe der Mitarbeiter an Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen können die Ideen und Kompetenzen Einzelner gezielter, wertschöpfender und mit einer höheren Eigenmotivation genutzt werden.
  • Agilität: Flexibilität und Schnelligkeit machen in der VUCA-Welt für viele Unternehmen den Unterschied zwischen Ausbau und Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit aus. Das Zitat „You go to Bed as an Industry Company and you wake up as a Software Company“ von General Electric-CEO Jeff Immelt illustriert diese Entwicklung, der Unternehmen nur durch eine zunehmende Agilität (z. B. in der Produktentwicklung, der Fertigung oder auch im Kundenservice) begegnen können.

Zugleich wird sich jedoch die bisherige Art der Führung nicht von heute auf morgen vollständig verändern. Dies ist auch nicht notwendig, da es weiterhin Kontexte und Aufgaben gibt, in denen eine stärker vorausplanende Führung sinnvoll ist. Die gleichzeitige Existenz von traditionellem und agilem Führungsstil erfordert eine vermehrt beidhändige Führung („Ambidextrie“).

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Welche Aufgaben kommen auf den „Digital Leader“ zu und wie sieht der Führungsstil für das digitale Zeitalter aus?

Führung 4.0 erfordert Sinn und Inspiration, eine Vertrauenskultur, flexible Strukturen und Mitarbeiter mit ausgeprägten Selbstkompetenzen. Außerdem zielt sie auf eine enge Einbindung der Mitarbeiter ab, um deren Fähigkeiten, Motivation und Ideen noch besser zu nutzen. Durch Empowerment der Mitarbeiter und das Schaffen von Freiräumen können sich Führungskräfte stärker auf strategische und Sinn stiftende Aufgaben konzentrieren. Im Idealfall vereint eine Führungskraft daher die Rollen als Sinnstifter, Feedback-Geber, Vernetzer, Visionsvermittler, Coach und Diener zugleich. Die Fokus-Aufgaben des Digital Leaders sind daher:

  • „Big Picture“ vermitteln statt Micromanagement: Mitarbeiter wünschen sich Orientierung und stellen zunehmend höhere Ansprüche an den Sinn, den sie bei der Ausführung ihrer Arbeit erkennen wollen. Digital Leader sollten sich daher darauf konzentrieren, das „WARUM?“ von Aufgaben und Projekten aufzuzeigen. Zugleich sollten sie es vermeiden, zu kleinteilig in deren Umsetzung einzugreifen und den Mitarbeitern eher als Coach oder Sparringspartner zur Verfügung stehen. Statt eigene Ideen vorzuschlagen, sollten die Mitarbeiter eher durch die „Was schlägst Du vor?“-Frage ermutigt werden, selbst nachzudenken und eigene Lösungen zu entwickeln. Dies ist gleichzeitig ein erster Zwischenschritt auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung und Mitunternehmertum.
  • Empowerment durch konsequente Delegation, Feedback & Coaching: Um hierfür die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, sollte sich der Digital Leader nicht nur als Coach verstehen, der seine Mitarbeiter zur Selbstorganisation befähigt und Vertrauen in ihr Potenzial und ihre Motivation entgegenbringt. Denn wenn gleichzeitig der notwendige Freiraum fehlt, kann keine Selbstentwicklung des Mitarbeiters stattfinden. Der digital Leader tut daher gut dran, loszulassen und Aufgaben konsequent zu delegieren. Entscheidungen werden in der „Führung 4.0“ immer häufiger dort getroffen, wo sie relevant sind und auch umgesetzt werden – möglichst nah am Produkt und am Kunden. Durch Feedback und Unterstützung auf Augenhöhe schafft Digital Leadership dann einen Entwicklungsraum für den Mitarbeiter, in dem auch Experimentieren und Lernen einen Platz haben.
  • Arbeit und Lernen in Netzwerken fördern: Die Arbeit, wie wir sie kennen, ändert sich. Zwar können bestimmte Aufgaben auch weiterhin von einzelnen Mitarbeitern erledigt werden, Leistung durch einzelne Personen erbracht werden – Wertschöpfung jedoch wird immer stärker in dynamischen Netzwerken erbracht. Starre Unternehmensstrukturen sind daher für Mitarbeiter, die engagiert Höchstleistungen erbringen wollen, als Rahmenbedingungen immer weniger geeignet. Auch Lernen findet zukünftig stärker selbstgesteuert durch den Mitarbeiter und in Peer-to-Peer-Kontexten statt. Ansätze wie „Working out Loud“ sind das neue digitale Brainstorming.
  • Balance der unterschiedlichen Betriebssysteme: Führung setzt zukünftig immer stärker auf Ambidextrie („Beidhändigkeit“), d. h. den Spagat zwischen traditionellem, geplanten Management und agilen Organisationsmodellen oder auch die gleichzeitige Nutzung unterschiedlicher Führungsstile wie z. B. transaktionale und transformationale Führung. Der Di­gital Leader geht demnach nicht davon aus, des es den einen erfolgreichen Führungsstil gibt und führt diesen erst recht nicht auf sein eigenes, bevorzugtes Führungsverhalten zurück. Er fragt sich, was die konkrete Arbeitssituation, das Qualifikations- und Motivationslevel des Mitarbeiters bei der betreffenden Aufgaben – und nicht zuletzt auch die jeweiligen organisatorischen Rahmenbedingungen erfordern und ist in der Lage, seinen Führungsstil entsprechend zu variieren und trotzdem ein konsistentes, zeitlich überdauerndes und damit berechenbares Führungsverhalten zu zeigen.
  • Führung virtueller und heterogener Teams: Durch die Globalisierung und die sich immer schneller entwickelnden technologischen Möglichkeiten wird die Arbeit in virtuellen Teams radikal zunehmen. Diese werden durch die demographische und gesellschaftliche Entwicklung zugleich immer diverser und von unterschiedlicheren (Werte-)Vorstellungen geprägt sein. Der Wunsch nach netzwerkartiger und vernetzter Zusammenarbeit der bereits heute den Arbeitsmarkt dominierenden „Digital Natives“ erfordert dabei eine neue Form der Kommunikation in Unternehmen. Damit ist demnach nicht eine verstärkte Kommunikation per E-Mail oder die Arbeit auf einem Dateiserver gemeint (die nur eine digitalisierte Variante analoger Medien wie Brief oder Aktenordner sind) – sondern durchgängige Social Collaboration-Tools!

Besonders spannend hierzu ein Video sowie die Präsentation von Harald Schirmer zur „Zukunftsinitiative Personal“.

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Welche Kompetenzen und Fähigkeiten benötigt der Digital Leader?

Führungskräfte müssen heutzutage sehr heterogenen Mitarbeitergruppen mit sehr unterschiedlichen Erwartungen gerecht werden. Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback und eigenständigeres Arbeiten. Verantwortung muss stärker an Teams delegiert werden, die nah am Kunden arbeiten. Wenn Kontrolle abgegeben wird, gewinnt Vertrauen in der Führung stärker an Bedeutung. Dies ist auch notwendig, um Experimente gezielt zuzulassen. Häufig fehlt es an Innovationskraft, gerade weil der deutsche Perfektionismus in der Vergangenheit ein zentraler Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb war. Nun jedoch verhindert die durch die deutsche Ingenieurskunst kultivierte Fehlervermeidung gezielte Experimente und eine Lernen aus Fehlern! Als wichtig gilt in diesem Zusammenhang die Anwendung neuer Methoden und Instrumente, zum Beispiel die Kollaboration in sozialen Medien oder auch methodische Herangehensweisen wie Scrum oder Design Thinking. Führungskräfte brauchen daher Neugier und Offenheit sowie Kompetenzen im Umgang mit digitalen Kommunikations-Tools. Da deutsche Manager häufig gute Noten für ihre Fachkompetenz, jedoch schlechte Noten für Führungskompetenzen und Soft Skills bekommen, liegt hier einer der wichtigsten Ansatzpunkte für die Führung im digitalen Zeitalter.

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Fazit: Auch im digitalen Zeitalter steht der Mensch im Mittelpunkt!

„Digital Leadership“ basiert somit stärker auf Vertrauen und Augenhöhe statt „Command-and-Control“. Hierfür ist eine Führung von mündigen Mitarbeitern durch mündige Führungskräfte notwendig, die Wandel, Dissens und Widersprüche bejahen, für die Individualität nicht bedrohlich erscheint und die in Verschiedenheit und Unsicherheit eine Chance statt einer Gefahr sehen. Auch in Bezug auf die Strukturen und Prozesse ist eine „Beidhändigkeit“ der Führung notwendig, durch die formale und agile Organisationsformen nebeneinaner bestehen können. Digitale Leader, denen dieser Spagat gut gelingt, haben daher eher „Follower“ als Mitarbeiter – sie setzen auf Partizipation, Transparenz und Feedback, ermöglichen Freiräume und bauen Barrieren ab, indem sie ihre Mitarbeiter ernst nehmen und ihnen Vertrauen entgegenbringen.

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Da meine kuratierte Zusammenfassung der Artikel noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, freue ich mich auf Feedback, Ergänzungen und eine rege Diskussion, was für Sie Führung im digitalen Zeitalter bedeutet. In diesem Zusammenhang möchte ich auch noch einmal auf meinen Blogbeitrag zum Thema „New Leadership“ verweisen und bin gespannt auf unsere Diskussion!


Quelle des Artikelbilds: shutterstock

ein Kommentar

  1. […] DIGITAL LEADERSHIP – WIE FUNKTIONIERT UND WAS BRAUCHT FÜHRUNG IM DIGITALEN ZEITALTER? […]

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