Interview mit Harald Schirmer zu Digital Leadership und Social Collaboration (Teil 1)

Bedingt durch die Digitalisierung und neue Formen der Führung und Zusammenarbeit ist das Thema „Digital Leadership“ derzeit in aller Munde. Mit Harald Schirmer, einem der Vordenker und -macher in diesem Bereich, hatte ich die Gelegenheit über Führung im digitalen Zeitalter sowie Social Collaboration zu sprechen.

Im ersten Teil des Interviews liegt der Fokus auf Digital Leadership, Teil 2 zum Thema Social Collaboration ist am nächsten Montag hier auf meinem Blog zu finden.


Harald, vielen Dank, dass Du Dir die Zeit für unser Gespräch nimmst. Was genau bedeutet „Digital Leadership“ für Dich?

Es gibt für mich einen noch treffenderen Begriff, der heißt „Leadership im digitalen Zeitalter“, für das meiner Meinung nach eine ganz andere Führung notwendig ist. Also reden wir davon, wie in einer veränderten Umgebung, in einer veränderten Zeit, Führung aussieht. Und da gibt es für mich mehrere Kriterien, die sich hier dramatisch geändert haben – im Endeffekt natürlich ursächlich durch die globale Zusam­men­arbeit, die wir heute haben.

Wir reden immer von der digitalen Transformation, viele reden sogar von Disruption, viele ziehen auch den Vergleich zur Industrialisierung im letzten Jahrhundert – also dass das ähnliche Ausmaße hat… Ich kann noch nicht abschätzen, ob es so dramatisch wird, ich spüre aber schon an vielen Stellen, dass es an die Substanz vieler Führungskräfte geht, was deren Verständnis von Führung angeht. Man sieht es vor allen Dingen daran, dass das Organisationsdesign sehr, sehr schnell wird – also ich rede jetzt für Organisationen von sehr schnell – von drei bis vier Jahren. Für mich ist das immer zu langsam, aber für Organisationen sind drei bis vier Jahre unheimlich schnell, wenn dann bereits wieder die Organisation in Frage gestellt wird.

Man erkennt es auch daran, dass viele Firmen sich im Moment fragen: Wie kriegen wir denn jetzt diesen Spirit der Start-ups, diese Agilität, diese Dynamik, die eigentlich heute Unternehmen und Führungskräfte bräuchten, hin – damit wir einerseits innovativ sind und andererseits aber auch schnell auf die Anforderungen von Kunden reagieren können. Das wird versucht, weil man es sich selber – und das finde ich ein bisschen schade – nicht zutraut im eigenen Unternehmen. Darum wird das Ganze jetzt häufig in Start-ups ausgelagert oder in externe Organi­sations­formen, die dann mit neuen Leuten besetzt werden.


Digitalisierung ist keine alleinige Aufgabe des CDOs


Das machen ja auch viele Unternehmen wie Daimler oder Bosch, die dann versuchen, Start-up-ähnliche Firmen auszugründen.

Ja, fast jeder. Oder man geht ins Silicon Valley, weil man denkt: „Im Silicon Valley liegt der Stein der Weisen und da brauche ich nur eine Dependance und schon geht’s wieder…!“ Eine weitere Ausprägung, wo man es deutlich sehen kann, ist die Suche nach CDOs, Chief Digital Officers. Diese Stelle gab es früher nicht und die hat jetzt plötzlich einen großen Stellenwert erlangt. Ich bin da skeptisch, weil damit versucht wird, das Thema Digitalisierung auf eine Person auszulagern und zu delegieren. Die Erwartungshaltung an so eine Person ist unglaublich groß. Und in der Regel ist sie nicht sauber definiert – es heißt einfach nur: „Mach uns digital!“ Das ist natürlich von keinem leistbar und es gibt auch die Leute nicht dafür.

Ich würde mal behaupten: Den Chief Digital Officer, den kannst du im Moment nirgendwo buchen. Das heißt, es sind in der Regel irgendwelche Top-Manager, die sich schon mit Digitalthemen beschäftigt haben – sei es über die IT oder sie kommen sonst zum Beispiel aus dem Bereich Marketing. Im Bereich HR gibt es verteilt noch sehr wenige Leute, die sich damit beschäftigen und im Business, da könnte man vielleicht schauen: Wer ist denn im Thema IT, Artificial Intelligence, Big Data, Smart Factory – all diese Themen, die wir da haben – wer ist da gut unterwegs?

Die Herausforderung ist wahrscheinlich, Menschen, Technik und die Kunden zusammenzubringen, richtig?

Ja, wir haben eine menschliche Herausforderung – und das dürfte die größte sein – die weggeht vom tayloristischen Ansatz „Ich denke als Manager und Du handelst als Mitarbeiter!“ hin zu einem „Wir wollen, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen!“ Der Begriff Intrapreneurship fällt oft in diesem Zusammenhang – das heißt, wir wollen Empowerment von allen Ebenen, was aber damit einhergeht, dass die Manager ihre Rolle neu definieren müssen. Denn wenn ich jemand anderen empower, dann verliere ich je erst mal gefühlt Verantwortung („Power“) bzw. Entscheidungs­befugnisse. Wir unterstützen das mit sozialen Netzwerken, die in Unternehmen eingeführt werden.


Durch digitale Kommunikation lässt sich die Wirksamkeit des Top-Managements erhöhen


Wir wollen, dass jeder eine Stimme bekommt, wir wollen, dass die Intelligenz der Masse zur Wirkung kommt. Das funktioniert natürlich dann gut, wenn derjenige, der sich davon etwas erhofft, es selber auch lernt und dann nutzt. Das ist aber im Moment über alle Firmengrenzen hinweg das größte Problem, dass unsere Manager eigentlich Kommunikation delegieren, das heißt sowohl das Schreiben von Beiträgen als auch – noch schlimmer – das Beantworten von Antworten auf diese Beiträge – also insbesondere Liken und Kommentieren. Eine Führungskraft muss in meinen Augen – das bin ich relativ stark mit einem „muss“ unterwegs – sich diese neue Art der Kommunikation und Zusammenarbeit selbst aneignen. Und das ist eine Investition, für die die wenigsten heute Zeit haben. Dennoch wächst langsam auch die Erkenntnis: Was kann ich denn damit alles tun? Ich schule selbst in diesem Bereich Personen bis rauf zu Vorständen und meine Top-Aussage in der Richtung ist: Ich versuche damit, Eure Wirksamkeit zu erhöhen! Also Wirksamkeit nicht nur top-down, sondern Wirksamkeit in der Organisationsentwicklung, im Organisationsdesign und in der Kulturentwicklung – was im Zuge der digitalen Transformation ein ganz, ganz großer Punkt ist. Ich denke, 20 Prozent ist Technik und 80 Prozent ist dann der Mensch bzw. Menschen entwickeln. Und damit sind nicht nur die Mitarbeiter gemeint, sondern vor allen Dingen die Führungskräfte.

Wenn Du es jetzt nochmal in einem Satz zusammenfasst: Was ist Deine Definition von Digital Leadership bzw. Leadership im digitalen Zeitalter?

Leadership im digitalen Zeitalter ist eine zeit- und ortsunabhängige, skalierbare Führung von Netzwerken und eine begleitende Entwicklung der Organisation.


Digital Leadership braucht Vertrauen, Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Digitalkompetenz und Wirksamkeit


Das führt uns zu der Frage, welche Kompetenzen der Leader im digitalen Zeitalter benötigt. Du hast gesagt, Führungskräfte benötigen ein anderes Mindset und müssen sich die neue Art der Zusammenarbeit selber aneignen. Zudem müssen sie auch damit umgehen, Verantwortung zu verlieren. Welche Kompetenzen sind dafür deiner Erfahrung nach notwendig?

Ja, ich weiß, dass ich das öfter auch so in die Richtung formuliere, aber die Frage ist, ob die Führungskräfte wirklich Verantwortung verlieren. Das ist ja was Negatives. Oder trauen sie Verantwortung anderen Leuten zu, für die sie doch verantwortlich sind – das ist was anderes! Also das eine ist gefühlt: Jemand nimmt mir was weg! Und das andere ist: Ich bin eigentlich so gut und ich habe so viel Vertrauen aufgebaut zu meinen Mitarbeitern, dass ich ihnen einen Teil von meiner Verantwortung zwar übergebe – das heißt, sie übernehmen mehr Verantwortung – aber solange wir eine Hierarchie haben, bin ja trotzdem immer noch ich verantwortlich. Somit verliere ich die Verantwortung ja nicht.

Ist es dann mehr ein Kontrollverlust?

Das ist es auch nur dann, wenn ich nicht das notwendige Vertrauen aufgebaut habe. Jemand der sagt, ich vertraue meinem Mitarbeiter, weil der einfach viel besser geeignet ist – der hat die Fachexpertise, der ist nah am Kunden – dem übergebe ich jetzt das Vertrauen und die Verantwortung, das zu entscheiden – der wird dies auch nicht als Kontrollverlust empfinden. Natürlich kann ich trotzdem sagen: „Erklär‘ mir Deine Entscheidung“, aber ich werde dieser Entscheidung mehr vertrauen, als jemand, der sagt: „Du musst mir aber alles hinlegen, damit ich quasi die Entscheidung selber treffe!“ Es klingt so ähnlich, aber es ist ein ganz anderes Gefühl dahinter, wenn ich jemandem die Verantwortung übergebe – disziplinarisch noch verantwortlich bin – oder wenn ich das Gefühl habe, ich kann ihn nicht mehr kontrollieren. Wenn ich meine Kommunikation umstelle und zum Beispiel Enterprise Social Networking verwende, dann kann ich ja, wenn ich das will, jederzeit in die Arbeitsprozesse meiner Mitarbeiter reinschauen. Denn jetzt dokumentieren wir ja nicht nur die Ergebnisse, sondern machen über Enterprise Social Net­working auch die Prozesse sichtbar. Nicht alles muss jetzt transparent sein – aber das, was relevant ist!

Welches sind denn die Top-3-Kompetenzen, die der Leader im digitalen Zeitalter benötigt?

Also erstens würde ich sagen, Perspektivenwechsel. Damit meine ich, zuhören zu können und in der Lage zu sein, den eigenen Standpunkt zu hinterfragen. Dazu gehört für mich auch das Thema Diversität. Zweitens Digitalkompetenz – das heißt, ich kann mit Enterprise Social Media umgehen. Ich weiß, was Big Data ist – das ist nicht Excel mit vielen Zahlen, sondern es ist was anderes. Und als drittes würde ich sagen Wirksamkeit. Als Leader im digitalen Zeitalter brauche ich ein Verständnis davon, welche Methode ich wie und wann einsetze. Das ist entscheidend, weil wir eben nicht wie früher einfach nur Management als Methode haben. Ich kann natürlich Wirksamkeit entfalten, indem ich selber aktiv werde. Aber ich kann auch Wirksamkeit entfalten, indem ich Netzwerke aktiviere und indem ich die richtigen Leute ins Boot hole. Ich sage jetzt mal: Unternehmertum und Wirksamkeit, das wäre eine sinnvolle Kombination für den Leader im digitalen Zeitalter.


Komplexität zulassen: Die eigene Wirksamkeit hängt auch von der Beteiligung des Netzwerks ab


Wirksamkeit aber eher durch eine Steuerung des Netzwerks?

Genau. Man hat ja trotzdem noch disziplinarische Mitarbeiterführung, die gibt man ja nicht ab. Aber die Balance zu finden, zwischen wann muss ich managen und wann muss ich führen? Oder wie viel führen? Es ist ja nicht „1“ oder „0“, richtig oder falsch. Sondern: Wie stelle ich diesen Regler optimal ein? Am Anfang schaut es aus, als wäre das so: In der Produktion manage ich, in der Entwicklung führe ich – das ist schwarz/weiß. Schauen wir uns aber mal die einzelnen Abteilungen genauer an: Überall gibt es auch Leute, die müssen schon ein bisschen mehr geführt werden als andere. Und dann gibt es Projekte, in denen muss ich etwas mehr führen – also steuernd eingreifen – als in anderen. Das ist abhängig von den Fragen: Wo bin ich in der Wertschöpfungskette? Wen habe ich vor mir? In welchem Produktzyklus bin ich? Welche Art von Kunden habe ich? Wie groß ist das Projekt – ist es global oder lokal? Das hat meiner Erfahrung nach viele Dimensionen…

regler-digital-leadership

Wie stelle ich den Regler zwischen Management und Führung richtig ein? (Quelle: SlideShare)

In der Literatur finden wir das jetzt vermehrt als „Beidhändigkeit“ bzw. „Ambidextrie“, also die Frage: Wann mache ich als Leader im digitalen Zeitalter was von beidem?

Ja, genau. Es geht darum, Komplexität zuzulassen und nicht mehr herzugehen und zu sagen: „Es ist kompliziert, jetzt machen wir es einfach, indem wir es aufteilen, Rollen verteilen und dann fertig kontrollieren.“ Sondern ich muss die Komplexität erkennen, ich darf sie aber eigentlich nicht zu sehr vereinfachen, da sonst zu viel verloren geht.


Im zweiten Teil meines Gesprächs mit Harald Schirmer, das in der kommenden Woche hier im Blog erscheint, geht es um Enterprise Social Networks als neue Form von Beteiligung und Change Management. Harald Schirmer verrät uns darin, welche Voraussetzungen Unternehmen aus seiner Erfahrung mitbringen müssen, um digital vernetzt zu kommunizieren und wie ein erfolgreicher Einführungsprozess gelingt.

Außerdem gibt es 3 gute Buchempfehlungen für Führung im digitalen Zeitalter – seien Sie gespannt…


Über Harald Schirmer

schirmer

Harald Schirmer ist als Manager Digital Transformation & Change bei der Continental AG im Bereich Human Relations tätig. Als Vordenker der Digitalen Transformation ist er zudem als Speaker auf zahlreichen Konferenzen aktiv. Schirmer wurde 2014 für die Einführung des Enterprise Social Networks ConNext mit dem LIDA-Award als „Leader In the Digital Age“ ausgezeichnet.

Homepage: http://www.harald-schirmer.de  |  Twitter: @haraldschirmer

3 Kommentare

  1. […] und teamorientierte Führung verstanden. Eine Erweiterung dieser Definition stammt aus meinem Interview mit Harald Schirmer, der noch stärker die Aspekte der Zusammenarbeit im Netzwerk sowie Weiterentwicklung der […]

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  2. […] Sebastian Hollmann ( wehrgewinnt ) interviewte mich zum Thema Führung im digitalen […]

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  3. […] Im zweiten Teil des Interviews geht es heute um das Thema Social Collaboration. Teil 1 zum Thema „Leadership im digitalen Zeitalter findet Ihr hier. […]

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