Interview mit Harald Schirmer zu Digital Leadership und Social Collaboration (Teil 2)

Bedingt durch die Digitalisierung und neue Formen der Führung und Zusammenarbeit ist das Thema „Digital Leadership“ derzeit in aller Munde. Mit Harald Schirmer, einem der Vordenker und -macher in diesem Bereich, hatte ich die Gelegenheit über Führung im digitalen Zeitalter sowie Social Collaboration zu sprechen.

Im zweiten Teil des Interviews geht es heute um das Thema Social Collaboration. Teil 1 zum Thema „Leadership im digitalen Zeitalter finden Sie hier.


Harald, bei Continental bist du Teil eines Team, welches das Enterprise Social Network „ConNext“ eingeführt hat. Was sind denn zentrale Bausteine des Tools und wofür verwendet Ihr es?

ConNext ist Enterprise Social Networking (ESN), das heißt Kommunikation und Zusammenarbeit auf einem neuen, globalen, skalierbaren, zeit- und ortsunabhängigen Level. Damit verfügen wir jetzt über ein Beteiligungsinstrument, das „grenzenlos“ ist – also sowohl in Funktionsgrenzen, Ortsgrenzen, Zeitgrenzen. Wir haben jetzt zum Beispiel gerade eine Beteiligungskampagne gestartet, mit der wir weltweit Flexibilisierung einführen – also unabhängige Zeit­modelle, mobiles Arbeiten oder Sabbaticals. Und das diskutieren wir parallel mit allen Mitarbeitern weltweit. Jeder kann sich daran beteiligen und uns zurückmelden, was dies für ihn bedeutet und was er benötigt. Natürlich wird das von uns moderiert, und zwar in einer Form, mit der wir sicherstellen, dass die Kommunikation nicht nur das Projekt begleitet, sondern zugleich auch Einfluss auf das Projekt hat. Das ist eine ziemlich große Sache, denn bisher war es immer so: Man diskutiert nur etwas, was nicht weh tut – inzwischen diskutieren wir allerdings auch viele Dinge, die dann auch Einfluss auf die Strategie und die Umsetzung haben.

Wir sehen, dass Enterprise Social Networking auch die Prozesse immer stärker beeinflusst – das heißt, wir sprechen von einer Art Reifegradentwicklung. Am Anfang nutzen die meisten Leute Enterprise Social Networking, um sich selber darzustellen oder um etwas zu dokumentieren, was sowieso schon woanders steht. Das ist dann natürlich höchst ineffizient und für viele auch eine Einstiegs­hürde, weil sie sich sagen: „Das Darstellen ist zwar schön, aber das bringt mir ja nichts – das kostet nur Zeit!“ Aber wenn Sie es dann schaffen, den nächsten Schritt zu machen, nämlich ihre Arbeit anzupassen – und ich mache das jetzt seit sechs Jahren so, seit es Systeme in der Form gibt, dass ich meine Arbeit nicht dokumentiere, sondern damit betreibe – dann fängt das Ganze natürlich an, eine ganz andere Effizienz und eine ganz andere Beteiligung zu bekommen. Ich brauche Fragen, die an mich gestellt werden, selber fast gar nicht mehr beantworten, sondern ich bekomme diese Fragen im ESN gestellt und in der Regel werden sie schon beantwortet, bevor ich überhaupt dazu komme, sie zu lesen. Und ich schaue dann nur noch mal drüber. Das ist hoch effizient, hoch wirksam, aber verlangt nach einem ganz anderen Führungsstil. Und Führung meine ich jetzt nicht nur in Form von Management, sondern eben auch Community-Leitung. Mir gefällt das Wort „Manager“ in diesem Zusammenhang nicht so, weil es wird nicht mehr gemanaged, sondern man ist eher wie ein Veranstalter. Ich muss dafür sorgen, dass die Leute sich wohlfühlen, dass sie wissen, warum sie da sind: Was gibt es für Themen? Wie kann ich mich einbringen? Was habe ich davon? Wenn man das entsprechend hinkriegt, dann kriegt man sehr viel zurück und kann auch sehr viel wirksamer und effizienter werden in seiner Arbeit. Von 120.00 möglichen haben wir bei der Continental jetzt 75.000 Personen, die jeden Monat mindestens einmal drin sind. Das ist natürlich eine sehr hohe Zahl, die da sehr aktiv unterwegs sind. In der einen Kampagne zum Beispiel kommen da im Moment pro Tag so ca. 50 bis 100 neue Einträge – in einer von ungefähr 12.000 Communites.


Enterprise Social Networking erlaubt eine neue Form von Beteiligung und Change Management


Es gibt zwei interessante Aussagen von Dir – im ersten Teil unseres Gesprächs hast Du erwähnt: „Wir müssen den Menschen eine Stimme geben!“ Die andere habe ich mal in einem Artikel von Dir gelesen, da hast Du sinngemäß gesagt: „Wir brauchen ein neues Verständnis von Effizienz, das nicht Lean heißt, sondern Transparenz und Networking“ – was es glaube ich ganz gut auf den Punkt bringt. Was braucht es denn aus deiner Erfahrung in der Organisation und bei den Menschen, damit Social Collaboration gelingen kann?

Wenn ich sage: „Man muss den Menschen eine Stimme geben“, dann geht es mir nicht darum, dass einfach jeder reden darf. Reden natürlich schon, aber das Ganze ist vor allem auch als eine Weiterentwicklung von Change Management zu sehen. Beim Change Management sagen wir: Ich habe dann eine gute Adoption Rate und eine nachhaltige Umsetzung meiner Veränderung, wenn ich die Mitarbeiter im Prozess beteilige. Die Beteiligung beim Change Management war aber Jahrzehnte lang maximal eine Umfrage – mehr konnte man nicht beteiligen, weil die ganzen Change Management-Instrumente einfach nicht skalierbar waren. Heute mit ESN kann ich die Leute wirklich beteiligen, das heißt, ich kann zum richtigen Zeitpunkt eine möglichst gute Frage stellen und sagen: „Darüber reden wir gerade – was ist denn Eure Meinung dazu?“ Und ich kann diese Meinung dann diskutieren lassen, kann sie bewerten lassen und kann dann mit dieser Aussage bessere Entscheidungen treffen. Das heißt nicht, dass ich dann die Entscheidung treffen muss, die mir die Allgemeinheit vorgibt, sondern ich muss meine Argumentation entsprechend gut aufbauen – idealerweise dann auch mit den richtigen Fragen – nicht, damit ich das Ergebnis kriege, das ich haben will, sondern damit ich die Mitarbeiter durch die Diskussion im Entscheidungsprozess beteilige. Das ist damit gemeint, wenn ich sagen: „Jeder darf mitreden“. Es geht darum, dass wir eine Entscheidungsfindung auf einer breiteren Basis mit mehr Perspektiven und größerer Diversität erreichen – und dafür nutzen wir ESN.


Wir benötigen eine Kultur, wo wir den Menschen wieder als Menschen sehen


Diversität ist ein gutes Stichwort – welche kulturellen Voraussetzungen brauche ich denn, wenn ich Social Collaboration einführen will?

Ich denke, dass wir in Unternehmen – weil die meisten ja global unterwegs sind – ein Zurückgehen zu einer Kultur benötigen, wo wir den Menschen als Menschen sehen. Wir haben in den Firmen in den vergangenen Jahrzehnten sehr viele Funktionen und Kästchen aufgebaut und dahinter haben sich viele „verstecken“ können und haben da sicherlich auch einen guten Job gemacht – allerdings im Sinne dieses Kästchens… Wir haben aber jetzt durch Enterprise Social Networking noch stärker die Möglichkeit, dass Menschen mit Menschen agieren, dass wir uns gegenseitig respektieren, dass wir uns sehen, dass wir uns zuhören. Da ist für mich auch der kulturelle Unterschied nicht so entscheidend, denn wenn ich jetzt zum Beispiel auf Länderebene gehe – Asien, Brasilien oder Rumänien oder auch Süd- und Norddeutschland – egal, was ich da nehme – wenn ich den Leuten zuhöre und sie ernst nehme, ist das nicht mehr so ein großes Thema. Also ist die Kulturveränderung, die wir aus meiner Sicht brauchen, eher eine Hinwendung zum Menschen.

Und auch weg von der starren, hierarchischen Organisation hin zu mehr Agilität, wo es möglich ist?

Das ist eine der größten Herausforderungen, die wir jetzt gerade haben. Denn Agilität funktioniert in einem abgegrenzten Rahmen relativ gut – und zwar nicht nur in der IT, sondern auch in anderen Bereichen – wir machen das auch bei HR. Das hört aber relativ schnell und relativ abrupt dann auf, wenn Agilität an die Hierarchie oder an die Prozesse stößt – wenn ich beispielsweise Bestellungen ausführen muss oder ein Budget benötige. In diesen Bereichen haben wir jetzt 50 Jahre lang mit Lean gearbeitet – und dafür ist Lean nicht schlecht, es ist ja eine Form von iterativem Continuos Improvement. Jetzt aber wollen wir disruptive Veränderungen – und dafür ist Lean einfach nicht geeignet. Das heißt, sowohl Lean als auch die kontinuierliche Verbesserung und eben auch die Hierarchie würden dafür sorgen, dass solche disruptiven Veränderungen gebremst werden, denn sie bringen ja erst mal Unsicherheit – und wir wollen ja Sicherheit haben. Also müssen wir einen Weg finden – und da ist natürlich das Top-Management gefragt – wie ich diesen agilen Nukleus in der Firma haben und pflegen und ausbauen kann, ohne aber meine Sicherheit zu gefährden. Es gibt den schönen Spruch „Done is better than perfect!“ Damit will man die Leute dazu animieren, dass sie expe­ri­mentieren, dass sie Neues ausprobieren, dass sie auch mal scheitern dürfen. Das ist super! Aber wenn wir ABS-Elektronik bauen, dann wollen wir das auf keinen Fall, weil dadurch Menschen sterben können! Das heißt, wir müssen jetzt überlegen, in welchem Bereich der Wertschöpfungskette wollen wir diese Art von Agilität haben und wo wollen wir sie definitiv nicht haben, weil sie sogar gefährlich sein kann.

Agilität wird dabei häufig einfach mit einem anderen Führungsstil gleichgesetzt, denn natürlich brauche ich für einen „Digital Nerd“ eine andere Führungskraft als für jemanden, der am Band arbeitet. Das heißt aber nicht, dass beide nicht absolut respektvoll mit ihren Leuten umgehen sollen. Der Mindset-Shift der Führungskräfte hin zum Men­schen – der muss somit auf allen Ebenen stattfinden. Aber der Methoden-Shift hin zur Agilität – den brauchen wir nicht überall.


Enterprise Social Networking kann nur durch intensive Beteiligung der Mitarbeiter gelingen


Wenn ich jetzt als Unternehmen darüber nachdenke, Enterprise Social Networking einzuführen – was gibt es da aus Deiner Perspektive für Herausforderungen und wie kann ich damit erfolgreich umgehen?

Darüber habe ich gerade einen aktuellen Blog Post geschrieben. Im Endeffekt geht es darum, die Leute ernst zu nehmen, sie mitzunehmen und vor allem die Technik nicht überzubewerten. Außerdem brauchst du einen Multiplikator, der das Ganze vorlebt. Da einige Unternehmen, wie auch wir, schon relativ weit fortgeschritten sind, kannst Du da auch viel von den Erfahrungen anderer lernen. So wie Daimler zum Beispiel, die führen jetzt seit einem halben Jahr Enterprise Social Networking ein und arbeiten dabei mit allen anderen zusammen, die das schon gemacht haben. Wir sind da ständig im Austausch. Wir nutzen externe Social Media, um von einander zu lernen. Enterprise Social Networking ist Sharing – und Sharing heißt: irgendjemand muss etwas hergeben – das tun schon ganz viele. Ich muss also da hingehen, wo das Wissen ist. Dabei sollte ich mit allen zusammenarbeiten, so viele wie möglich einbinden und das vorleben und dann einführen, was ich hinterher als Kultur haben will.

Wie lässt sich denn der Nutzen von Enterprise Social Networks messen und wie macht Ihr das bei der Continental?

Bei der Einführung war ich für die KPIs verantwortlich, die Key Performance Indicators für ConNext. Ich habe damals unserem Finanzvorstand, der diese natürlich haben wollte, gesagt: „Wissen Sie, Sie können jetzt die Kalorien in einem Essen zählen – Sie werden nie wissen, ob das Essen auch tatsächlich schmeckt.“ Natürlich musste ich die KPIs liefern, wir haben Zahlen geliefert, wir haben Use Cases geliefert – also sowohl quantitativ als auch qualitativ. Wir haben unsere Ziele um den Faktor drei übertroffen – also es waren alle glücklich – aber ich habe an dem Tag, wo ich die KPIs übernommen habe, gesagt: „Für mich sind diese Messgrößen nur dann notwendig, wenn mir die Leute nicht glauben, dass es wirklich funktioniert. Das heißt, mein Ziel ist es, dass Sie mich nicht mehr fragen, wie wir stehen, bevor das Projekt zu Ende ist. Denn nur, wenn Sie selber das erleben und überzeugt sind, das schaltet keiner mehr aus – nur dann habe ich eigentlich das erreicht, was ich wollte. Nicht, wenn ich Ihnen eine Zahl gebe, die ich auch noch erklären muss und das mit einer grünen Ampel versehe.“

Das ist ein Ansatz, der verdeutlicht, was für die Führungskraft im digitalen Zeitalter notwendig ist, nämlich: Sie brauchen eine Vision, sie brauchen etwas Großes, an dem die Mitarbeiter mit Begeisterung arbeiten. Und Enterprise Social Networking einzuführen ist nicht einfach irgendein Projekt…

Mit der letzten Frage werden wir nochmal analog, Harald. Welche drei guten Bücher empfiehlst du denn der Führungskraft im digitalen Zeitalter?

In dem Zusammenhang gibt es noch nicht so viele Bücher. Es gibt eins, das heißt „Digital Leadership“, da haben über 20 Autoren aus Wissenschaft, Unternehmen und auch Consultants mitgeschrieben und haben versucht, das Thema Führung aus allen Blickwinkeln zu beleuchten – mit Geschichten, aber auch mit Thesen und entsprechenden wissenschaftlichen Herleitungen.

Dann gibt es ein Buch, das heißt „Erfolgsfaktor Mitarbeiterintelligenz“, da geht es um das umgekehrte Phänomen: Wie kriege ich denn die Mitarbeiterintelligenz gepackt, wie kriege ich den Mehrwert raus und wie verstehe ich sie überhaupt – auch wieder mit verschiedenen Beispielen hinterlegt…

Und dann würde ich von Niels Pfläging die „Komplexithoden“ empfehlen. Das wäre mal ein etwas disruptiverer Ansatz, an das Thema ranzugehen: Wie sieht denn ein Menschenbild überhaupt aus, das wir heute brauchen, wie sieht denn eine Organisation heute aus? Das ist ein sehr greifbares Buch, das das Gehirn auch ein bisschen durchschüttelt und zum Denken anregt – da kann man sich dann entscheiden, wie weit man einsteigen will…


Ich hoffe, dass Sie aus den beiden Gesprächen mit Harald Schirmer den ein oder anderen spannenden Impuls für sich ziehen konnten! Harald Schirmer erreichen Sie über die unten genannten Kanäle und natürlich freuen wir beide uns über Anregungen und Feedback!


Über Harald Schirmer

schirmer

Harald Schirmer ist als Manager Digital Transformation & Change bei der Continental AG im Bereich Human Relations tätig. Als Vordenker der Digitalen Transformation ist er zudem als Speaker auf zahlreichen Konferenzen aktiv. Schirmer wurde 2014 für die Einführung des Enterprise Social Networks ConNext mit dem LIDA-Award als „Leader In the Digital Age“ ausgezeichnet.

Homepage: http://www.harald-schirmer.de  |  Twitter: @haraldschirmer

2 Kommentare

  1. […] bspw. Social Collaboration-Tools (weitere Anregungen hierzu finden Sie in meinen Interviews mit Harald Schirmer und Sven […]

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