Die Führungskraft als Coach – Revolution im Führungsverständnis oder Missverständnis?

Das tayloristische Management-Verständnis scheint immer stärker ausgedient zu haben. Für ungläubige Planungs- und Kontroll-Gläubige: Selbst Management-Guru Gary Hamel forderte schon vor Jahren im Harvard Business Manager die Weiterentwicklung des klassischen Management-Ansatzes zu einem „Management 2.0“. Im Zusammenhang mit dem Gedanken der Weiterentwicklung von Unternehmen hin zu mehr Selbstorganisation wird dabei häufig auch die Forderung nach einer neuen Form der Führung laut. Dabei wird oft betont, die Führungskraft solle sich zukünftig stärker als „Coach“ ihrer Mitarbeiter verstehen. Ein Gedanke, der durchaus schon zu kontroversen Diskussionen führte – was vor allem an einer unklaren Abgrenzung des Begriffs im Führungszusammenhang liegt. Daher möchte ich mit diesem Beitrag versuchen, die Brücke zwischen klassischem Führungsverständnis und Leadership im digitalen Zeitalter zu schlagen.

Ausgangspunkt hierfür war eine rege Diskussion auf Twitter über das Verständnis der Coaching-Rolle von Führungskräften. Diese wurde durch einen prägnanten Artikel von Nico Rose im XING Klartext ausgelöst, in welchem er das im Rahmen der „New Work“-Bewegung oft geforderte Rollenbild der Führungskraft als „Coach“ ihrer Mitarbeiter plakativ als „Quatsch“ bezeichnete:

tweets_coaching

Da Nico Rose dabei ausgehend von einer klassischen Coaching-Definition argumentiert, nach welcher der Coachee den Lernprozess steuert und seine Ziele vollständig alleine festlegt, ist diese Position (inhaltlich) vollkommen richtig, da beide Aspekte in einer hierarchischen Führungsbeziehung zwar denkbar wären, jedoch – im Sinne des Systems der klassischen hierarchischen Organisation – hier weder sinnvoll noch in der Praxis flächendeckend durchsetzbar sind.


Ein „klassisches“ Coaching ist mit der Führungsrolle in hierarchischen Organisationen nicht vereinbar


Hierarchische Führung bedeutet auch, Leistung verlangen zu dürfen. Daher gibt i. d. R. die Führungskraft die, an den Abteilungs-, Team- und/oder Individualzielen des Mitarbeiters orientierten Qualifizierungs-/ bzw. Entwicklungsziele vor und steuert auch bewusst die geplante Entwicklung des Mitarbeiters.

„Ja, aber…“ möchte man hier gerne sagen – und hier erlaube ich es mir (entgegen meinen sonstigen, hart antrainierten Gewohnheiten  😉 ) auch einmal… Denn meiner Meinung nach haben beide Standpunkte ihre Berechtigung – aus folgenden Gründen:

  1. Wie bereits erwähnt, steht das klassische hierarchisch geprägte Organisationsverständnis vor einem Wandel. Unternehmen, die stärker auf Augenhöhe – bis hin zu einem demokratischen (Führungs-)verständnis – setzen, könnten sich daher vermehrt für den Gedanken eines Lern- und Entwicklungsprozesses öffnen, der stärker (oder sogar alleinig) durch den Wunsch des Mitarbeiters getrieben wird und in welchem dieser sowohl seine Lernziele als auch die Geschwindigkeit seiner Entwicklung selbst bestimmt.
  2. Dieser Trend hat außerdem zur Folge, dass unter Umständen auch die bisherige Vorstellung einer über Ziele geplanten und gesteuerten Führung sowie die Orientierung an den Zielen selbst immer stärker obsolet wird. Häufig sind diese Planungsziele bereits in dem Moment überholt, in dem sie verabschiedet werden und können somit auch nicht länger die Grundlage für die Ableitung von Qualifizierungszielen sein, sodass diese als durch die Führungskraft vorgegebene Orientierung für die Entwicklung des Mitarbeiters entfallen würden.
  3. Das bisher vorherrschende Entwicklungsverständnis ist oft eher defizitorientiert. In diesem Sinne müssen Mitarbeiter entwickelt werden, um überhaupt die vereinbarte bzw. von der Führungskraft erwartete Leistung zu erbringen. Eine aus der eigenen Motivation des Mitarbeiters getriebene Weiterentwicklung der eigenen Stärken findet – wenn überhaupt, da hierfür oftmals keine Zeit eingeräumt wird oder kein hinreichendes Interesse der Führungskraft vorhanden ist – nur sehr eingeschränkt statt. Ein solches Verständnis würde meiner Meinung nach jedoch durchaus eine an den Wünschen des Mitarbeiters orientierte Entwicklung zulassen, zumal dessen Ziele in hohem Maße deckungsgleich mit den Organisationszielen sein könnten.

Coach sein oder nicht Coach sein – das ist hier die Frage!


Zudem gilt aus meiner Sicht und Erfahrung: Beide Coaching-„Verständnisse“ müssen auch gar nicht miteinander vereinbar sein, da ihnen jeweils sehr unterschiedliche Annahmen (des jeweiligen Systems) über den Zweck („Wozu dient das Coaching?“), die Ziele („Was soll erreicht werden?“) und den Prozess („Wie soll dies erreicht werden?“) sowie die Methodik („Mit welchen Mitteln soll dies erreicht werden?“) des jeweiligen Coachings zugrunde liegen. Bzw. sind diese im Fall des klassischen Coaching-Verständnisses überhaupt definiert, um eine bewusste Abgrenzung vorzunehmen (wenn auch je nach Organisation und Richtung des Coachings Unterschiede bestehen können), während die Rolle des Coachings im Rahmen der Mitarbeiterführung zuerst einmal gar nicht nach einer Definition verlangt. Dies hat jedoch auch zur Folge, dass hier zwar ein (allenfalls ähnliches) Verständnis des Zwecks existiert, die Ziele, der Prozess und erst recht die Methoden stark vom jeweiligen „Reifegrad“ der betreffenden Führungskraft abhängen.

Coach sein oder nicht Coach sein (sollen/dürfen/wollen/können) – das ist hier also die Frage! Sehr pragmatisch betrachtet stellt sich ähnlich wie schon bei Shakepeares Hamlet die Frage, „Whether ‚tis nobler in the mind to suffer (…) or to take arms“ – die Lage erdulden, oder sich wappnen? Sollte sich die Führungskraft, die feststellt, dass ihre eigenen mit besten Absichten unternommenen und auch vom Mitarbeiter zumindest mitgetragenen oder sogar aktiv eingeforderten Anstrengungen nicht durch das hierarchische System unterstützt werden daher in ein „weiter wie bisher“ fügen? Oder sollte sie lieber den Dialog auf Augenhöhe suchen und zusammen mit dem Mitarbeiter mögliche (und ggf. auch notwendige Entwicklungsfelder) identifizieren und – nach bestem Wissen und Gewissen und mit hinreichend gesundem Menschenverstand – gemeinsame Anstrengungen unternehmen – kurzum: das „Experiment Coaching“  wagen und sich dadurch „rüsten“?


Die Rolle als „Coach“ erfordert eine kritisch-konstruktive Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung


Diese Frage, what is „nobler in the mind“ kann dabei wohl nur jede Führungskraft für sich beantworten – und sie hängt mit Sicherheit auch sehr stark vom jeweiligen organisatorischen Kontext ab. Vielleicht geht die Beantwortung der Frage jedoch zumindest mit einer Reflexion der eigenen Führungs-Rolle und der Entwicklung eines noblen „Mind-Sets“ einher, dass auf einem positiven Menschenbild und einem weniger defizitorientierten Entwicklungsverständnis basiert. Die Folge könnte zumindest eine langfristig sinnvolle Balance aus der Verfolgung von Qualifizierungszielen auf Basis der (strategischen und/oder operativen) Unternehmensziele und der Unterstützung von eigengetriebenen und damit ggf. auch dessen Motivation fördernden Entwicklungszielen des Mitarbeiters sein. Dann wäre meiner Meinung nach schon viel erreicht und ein großer Schritt in Richtung eines adäquaten Führungsverständnisses für das digitale Zeitalter getan – ob sich diese Rolle dann „Coach“, Entwickler, Sparringspartner oder wie auch immer nennt, ist aus meiner Sicht zweitrangig – solange das Resultat eine respektvolle und sinnstiftende Führung ist, die meines Erachtens (auch wenn dies einige anders sehen) durchaus mit der durch die Führungskraft zumindest unterstützten Entwicklung von Mitarbeitern vereinbar ist. Zumindest kann eine veränderte Haltung gegenüber der Entwicklung der Mitarbeiter ein erster Schritt in Richtung eines stärker auf Augenhöhe abzielenden Leadership-Selbstverständnisses sein. Hierzu möchte ich auch auf einen erst nach dem Erscheinen dieses Blogposts veröffentlichten Artikel von Christian Müller verweisen, der „moderne Führungskräfte in Zukunft vermehrt als Raumöffner und Ermöglicher [versteht], die die Potentiale ihrer Mitarbeiter erkennen und zielgerichtet weiterentwickeln.“

Ich bin gespannt auf Ihre Ansichten und gerne auch kritischen Anmerkungen zu diesem Beitrag, der sicherlich in vielen Punkten eher auf eigenen Erfahrungen und der „Methode des scharfen Nachdenkens“ beruht als auf einer systematischen und in die Tiefe gehenden Auseinandersetzung mit dem durchaus facettenreichen Begriff des „Coaching“ – in diesem Sinne freue ich mich auf Anregungen und Feedback!


Quelle des Artikelbilds: fotolia (Urheber: ZoneCreative)

4 Kommentare

  1. M.E. sind Führungskräfte mit dem klassischen Coaching ihrer Mitarbeiter überfordert. Auch fehlt ihnen dazu meist die methodische Ausbildung und praktische Erfahrung. Dennoch gehört das Fördern der eigenen Mitarbeiter zur Führungsaufgabe, bspw. im Rahmen der Delegation. Auch gilt es eher Talente zu managen, statt Personal zu entwickeln.

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    1. Lieber Herr Litzenberger,

      vielen Dank für Ihre Anmerkungen. Ich denke auch, dass die Fähigkeit zu „coachen“ – was auch immer genau darunter verstanden wird, in hohem Maße vom „Reifegrad“ der individuellen Führungskraft abhängt. Dennoch sollten wir es ihnen erst einmal zutrauen – hier hängt es eher an der Haltung bzw. dem eigenen Führungsverständnis, ob sie es denn auch als Teil ihrer Aufgabe annehmen wollen… Im Zusammenhang mit Menschen (und insb. Talenten) lediglich von „Managen“ zu sprechen halte ich jedoch für hochgradig problematisch. Als Begründung sehen Sie sich gerne das folgende Video an, indem Lars Vollmer und Gerhard Wohland auch über das Thema „Talente“ im Zusammenhang mit Führung sprechen: https://www.youtube.com/watch?v=8EIt7B6OBlU.

      Ihnen ein angenehmes Wochenende und weiterhin viel Spaß beim Lesen meines Blogs 🙂

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  2. […] missverständlich, revolutionär oder Quatsch sei. Die jüngste Diskussion zwischen Nico Rose, Sebastian Hollmann und anderen habe ich zum Anlass genommen, meine eigenen Gedanken zu dem Thema zu sortieren und […]

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  3. […] über Die Führungskraft als Coach – Revolution im Führungsverständnis oder Missverständnis? — HR S… […]

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