HR wird „STREET SMART“ – Wie die Entwicklung und Konkretisierung der HR-Strategie gelingt

Ein zentraler Schritt auf dem Weg zu einem transparenten Wertbeitrag von HR zu den strategischen Unternehmenszielen stellt die Entwicklung einer Personalstrategie dar. Dennoch verfügen viele Unternehmen bis dato über keine eigenständige Vorstellung davon, wie HR das Business gezielt unterstützen kann. Wie aber soll HR dann endlich das notwendige Selbst-Bewusstsein entwickeln, wenn es sich nicht mal seiner eigenen Ziele sowie des „Wegs in die Zukunft“ bewusst ist? In diesem und den nächsten Beiträgen möchte ich daher konkrete Vorschläge machen, wie die Ableitung und Konkretisierung einer eigenständigen, konsistenten und an den Unternehmenszielen orientierten Personalstrategie gelingen kann.


„STREET SMART“ – Das HR-Mindset für die Digitale Transformation


In meinem Blog-Post Get „STREET SMART“ – Die Zukunft von HR im Zeitalter der digitalen Transformation hatte ich bereits das Akronym „STREET SMART“ als neues Mindset für HR im Zeitalter der Digitalen Transformation gefordert. Demnach sollte die HR-Funktion zukünftig noch strategischer, technologieaffiner, relevanter, experimentierfreudiger, ergebnisorientierter und transparenter werden und zur Entwicklung eines eigenen Wertbeitrags eine eigene Strategie und Mission sowie zur Umsetzung der Strategie eine konkrete Agenda und Roadmap entwickeln und die Umsetzung konsequent tracken.

streetsmart_table

Nun möchte ich konkrete Vorschläge unterbreiten und Methoden vorstellen, mit denen dies erfolgen kann. Die Voraussetzung hierfür ist ein klares und ganzheitliches Bild der relevanten Tätigkeitsfelder des Personalmanagements. Da es mir vor allem um einen strategischen Wertbeitrag der HR-Funktion geht, verzichte ich explizit auf eine Betrachtung des administrativen Bereichs der Personalabrechnung. Diese muss sicherlich „geräuschlos“ laufen, stellt jedoch für mich keinen strategischen Wertbeitrag dar.


Entwicklung einer ganzheitlichen HR-Strategie


Einen Vorschlag für eine ganzheitliche Betrachtung der möglichen Dimensionen, in denen HR einen relevanten Beitrag zu den strategischen Unternehmenszielen liefern kann, bietet die folgende Grafik. Ich persönlich nutze gerne die Darstellung eines „Hauses“, um komplizierte Themen anschaulich darzustellen. Dieses „House of HRM“ ist bei Weitem nicht vollständig – es enthält jedoch aus meiner Perspektive diejenigen Handlungsfelder, in denen HR einen potenziellen strategischen Wertbeitrag liefern kann. Dabei besteht der erste Schritt darin, aus der Vision (dem „Why?“) des Unternehmens und den strategischen Unternehmenszielen die HR-Strategie zu entwickeln. Diese sollte strategische HR-Ziele umfassen und kann auch eine HR-Mission als „internen Handlungsauftrag“ enthalten. Ein Beispiel für eine solche HR-Mission wäre bspw. der Satz „Durch die Beschaffung, Bindung und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter schaffen wir die Grundlage für Innovationskraft und profitables Wachstum sowie einen überzeugenden Mehrwert für unsere Kunden.“

HouseOfHRM.png

Die einzelnen Handlungsfelder von der strategischen Personalplanung und -beschaffung bis hin zur Freisetzung möchte ich in den folgenden Blog-Posts näher beschreiben. In diesem Beitrag soll es um die Ableitung und Konkretisierung der HR-Strategie gehen. Dafür möchte ich Ihnen mit der Hoshin Kanri-Matrix ein innovatives und zugleich bewährtes Tool vorstellen, mit dem Sie die strategischen Unternehmensziele stringent in praktische Vorhaben und Projekte herunterbrechen können.


Hoshin Kanri-Matrix zur Konkretisierung der HR-Strategie


Die in der folgenden Abbildung dargestellt Matrix aus dem japanischen Planungs- und Steuerungsansatz „Hoshin Kanri“ eignet sich hervorragend als methodisches Instrument zur Konkretisierung und auch Dokumentation der strategischen HR-Ziele und Projekte. Diese werden in 4 Schritten aus den strategischen Unternehmenszielen heruntergebrochen und anschließend mit Kennzahlen messbar gemacht. Zudem erfolgt eine erste grobe Zuteilung von Ressourcen bzw. Verantwortlichkeiten.

hoshin1

Schritt 1: Übertragung der strategischen Unternehmensziele

Im 1. Schritt werden die bestehenden strategischen Unternehmensziele notiert. Diese beziehen sich häufig auf einen Zeitraum zwischen 3 und 5 Jahren und können sich bspw. auf Umsatz- oder Marktwachstum, angepeilte Profitabilitäts- bzw. Effizienzkennzahlen oder auch eine Verbesserung der Innovationskraft des Unternehmens beziehen. Hier würde ich im Zweifelsfall immer empfehlen, die angestrebten Ziele möglichst konkret, d. h. in Form der gewählten Kennzahl und des gewünschten Zielwerts zu beschreiben – z. B. Steigerung des Umsatzes auf 800 Mio. €, Erhöhung der Umsatzrendite auf 20 Prozent oder Ähnliches. Möglich ist auch eine Nennung von Divisions- oder Bereichszielen – dies sollte jeweils in Abhängigkeit von der konkreten Organisationsstruktur festgelegt werden.

Schritt 2: Ableitung und Festlegung der strategischen HR-Ziele

Normalerweise wird die Hoshin Kanri-Matrix so verwendet, dass die vorher definierten 3- bis 5-jährigen Ziele im 2. Schritt auf Ziele für die kommende Planungsperiode (i. d. R. das aktuelle Jahr) heruntergebrochen werden. Hier überspringen wir diesen Schritt und entscheiden uns stattdessen für die Konkretisierung der Unternehmensziele für den HR-Bereich. Mögliche Ziele könnten sein:

  • Verkürzung des Recruiting-Prozesses um durchschnittlich 5 Tage
  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit in der Produktion um 10 Prozent
  • Verringerung der Fluktuation im Vertriebsaußendienst um 15 Prozent

Nicht immer sind diese Ziele auch mit „harten“ KPIs messbar. In jedem Fall jedoch sollten die Ziele mit einem geplanten Endzeitpunkt versehen werden, der natürlich im Rahmen einer konkreten Projektplanung zu konkretisieren ist. Ein wichtiger Tipp aus der Praxis ist hierbei: Ziele sind keine Aufgaben! Formulieren Sie die Ziele so, dass sie nicht Aufgaben- oder Projektcharakter haben (z. B. „Neugestaltung des Recruiting-Prozesses“ oder „Etablierung einer variablen Entlohnungssystematik im Vertrieb“) – dies führt dazu, dass Sie hinterher eine unklare Zuordnung von Zielen und Projektvorhaben erreichen und i. d. R. auch zu viele strategische Ziele definieren. Fragen Sie sich im Zweifelsfall immer: Welches konkrete, messbare Ziel soll damit erreicht werden? Wenn diese Frage nicht mehr weiter gestellt werden kann (oder eines der strategischen Unternehmensziele die Antwort ist), dann sind Sie meist auf der Ebene der strategischen HR-Ziele angelangt.

Den jeweiligen Bezug zwischen bspw. Unternehmens- und HR-Zielen sowie HR-Zielen und zugehörigen Projekten machen Sie in den (orange eingefärbten) Kästchen deutlich, wo sich diese beiden Aspekte jeweils treffen, z. B. durch einfache Kreuze, eine nummerische Bewertung der Höhe des Einflusses (z. B. 1 – 5), durch eine Ampelsystematik oder aber durch eine Kreisdarstellung (ganz, dreiviertel, halb oder zu einem Viertel ausgefüllt).

hoshin2

Schritt 3: Überführung der HR-Ziele in strategische Projekte

Die Planung der strategischen HR-Projekte erfolgt im 3. Schritt i. d. R. als Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Denn in den meisten Fällen existieren bereits erste Vorstellungen oder sogar bereits konkrete Planungen für mögliche  Projekte. Ich persönlich bin ein Freund davon, in der Hoshin Kanri-Matrix lediglich die wirklich auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichteten Projekte aufzuführen und (zu) kleinteilige operative Maßnahmen außen vor zu lassen, um den Umfang der Planung nicht zu weit auszureizen und damit die Übersichtlichkeit zu gefährden. Sollten Sie also bereits erste Projekte geplant haben, ordnen Sie diese einfach den identifizierten strategischen Zielen zu. Ist dies nicht möglich, liegt dies wahrscheinlich an den folgenden Gründen:

  • das Projekt ist zu operativ, sodass es keinem strategischen Ziel dient,
  • es handelt sich lediglich um ein „Nice-to-have“-Projekt, dessen Notwendigkeit Sie dringend hinterfragen sollten, oder
  • Sie haben ein wichtiges strategisches Ziel vergessen, das Sie ergänzen sollten.

Anschließend überlegen Sie sich top-down, welchen Aspekte in Ihrer strategischen Projektlandschaft noch fehlen, damit die angestrebten Ziele erreicht werden können. Denken Sie dabei nicht zu früh gleich in konkreten Lösungen, sondern versuchen Sie erst einmal die „Probleme“ (im Sinne von nicht gewollten Ist-Zuständen) genau zu verstehen. Bspw. könnten Sie eine Auflistung aller Themen vornehmen, die aus Ihrer Sicht in der HR-Arbeit noch nicht optimal laufen. Anschließend formulieren Sie diese „Probleme“ in Ziele um und überlegen sich mögliche Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Dabei sollten Sie für die Ziele noch einmal prüfen, ob diese eher strategischen oder operativen Charakter haben. Dies können Sie ganz einfach tun, indem Sie sie erneut in Bezug zur übergeordneten Ebene der Unternehmensziele setzen. Sollte es hier keinen eindeutig Bezug geben, überlegen Sie, ob Sie dieses Ziel und die dazugehörigen Projekte trotzdem benötigen. Das ist vollkommen ok, allerdings würden diese dann in Ihrer Zielhierarchie eher B-Ziele sein. A-Ziele sind hingegen diejenigen, die direkt in Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen stehen. Sollten Sie feststellen, dass Sie ebenfalls C-Ziele haben, empfehle ich, eine entsprechende zeitliche und ressourcenbezogene Priorisierung der dazugehörigen Projekte vorzunehmen. Um einen sinnvollen Überblick über das resultierende HR-Projektportfolio zu erhalten, können die einzelnen Projekte bspw. nach den obigen Handlungsfeldern des HR-Hauses in eine Strategie-Roadmap überführt werden:

roadmap

In dieser Roadmap ist erkennbar, in welchem Zeitraum und Handlungsfeld welche konkreten Projektvorhaben durchgeführt werden sollen. Dadurch wird nicht nur eine Transparenz der Aktivitäten innerhalb des HR-Bereichs, sondern auch nach außen sichergestellt.

Schritt 4: Messbarkeit und Ressourcenplanung der HR-Projekte

In Schritt 4 überlegen Sie, welche konkreten, messbaren Ziele mit den einzelnen Projekten erreicht werden sollen. Hierbei handelt es sich weniger um strategische, sondern eher um operative Ziele – i. d. R. in den Dimensionen des „magischen Dreiecks“ des Projektmanagement: Erhöhung der Qualität sowie Reduzierung von Kosten und Zeit (z. B. in Bezug auf einen bestimmten Prozess). Damit Sie bereits in einer frühen Planungsphase des Projekts eine klare Vorstellung von dessen Scope bekommen, empfehle ich Ihnen das folgende Template, das Sie insb. im Projektteam sehr gut nutzen können, um sich rechtzeitig Gedanken über die zentralen Eckpunkte und Fallstricke des Projekts zu machen:

projektdefinition

  1. Was ist die konkrete Ausgangssituation und worin besteht eigentlich das „Problem“? Hier ist es wichtig, zunächst einmal möglichst „neutral“ den Status Quo zu schildern, um – auch in der Kommunikation mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen – zunächst einmal den jeweiligen Stakeholder „dort abzuholen, wo er steht“. Anschließend schildern Sie kurz und knapp, welche negativen Konsequenzen sich ergeben, falls sie nichts tun, d. h. das Projekt nicht durchführen. Alternativ könnten Sie auch den „Best Case“ beschreiben und sich überlegen, welche Chancen Sie durch dieses Projekt ergreifen könnten. Hierdurch beantworten Sie die Frage, warum dieses Projekt notwendig ist und welchen Beitrag es liefert.
  2. Welches sind die konkreten, messbaren Projektziele und Erfolgskriterien? Hier definieren Sie sehr konkret, woran Sie den Erfolg des Projekts festmachen. Häufig finden sich hier eher Qualitätskriterien, während die Aspekte Kosten und Zeit eher eine Einschränkung darstellen.
  3. Welche Einschränkungen und Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen? Hier benennen Sie alles, was Sie bei der Ausgestaltung des Projekts einschränkt, z. B. die Notwendigkeit, bei mitbestimmungspflichtigen Themen den Betriebsrat einzubinden oder die Berücksichtigung bestimmter Richtlinien/Policies. Aber auch der verfügbare Zeit- und Kostenrahmen sowie inhaltliche Abhängigkeiten von anderen Abteilungen können Einschränkungen darstellen.
  4. Wer sind die zentralen Entscheidungsträger? Hier benennen Sie alle Personen, die durch eine Entscheidung den erfolgreichen Abschluss des Projekts beeinflussen können. Denn auf diese sollten Sie anschließend noch einmal mit Ihren gesammelten Ideen zugehen, um eine konkrete Auftragsklärung und Festlegung der Projektdefinition vorzunehmen.
  5. Wie ist der konkrete Umfang des Projekts? Hier definieren Sie – insb. im Sinne eines Erwartungsmanagements mit dem Auftraggeber – auch alle Aspekte, die nicht Teil des Projekts sein sollen! Bspw. wäre denkbar, ein neues Vergütungssystem zuerst einmal in einer bestimmten Division oder Landesgesellschaft zu testen oder die Ergebnisse eines inhaltliche abgespeckten Pilotprojekts abzuwarten, bevor mit der Entwicklung eines umfassenden Konzepts begonnen wird.
  6. Nachdem Sie diese Aspekte umfassend diskutiert haben, legen Sie die konkrete Zielsetzung des Projekts fest (häufig auch als „Scope“ bezeichnet). Dies kann entweder ein treffend formulierter Titel sein („Einführung einer neuen variablen Vergütungssystematik im Vertriebsaußendienst zur Steigerung von Schlagkraft und Mitarbeiterzufriedenheit“). Dies setzt allerdings voraus, dass man schon sehr genau weiß, welcher konkrete Lösungsansatz verfolgt wird. Falls dies nicht der Fall sein sollte oder Sie die Mitarbeiter in einem ergebnisoffenen Prozess an der Ideenfindung beteiligen wollen, eignet sich auch eine Frage. Diese „grundsätzliche Fragestellung“ beantwortet die dahinter liegende Frage: „Wieso wird unsere Unternehmenswelt durch dieses Projekt besser?“ Ein Beispiel: „Mit welchen Maßnahmen können wir die Schlagkraft und Mitarbeiterzufriedenheit im Vertriebsaußendienst bis Ende 2017 um x Prozent steigern?“ Im nächsten Schritt würden dann entweder mögliche Maßnahmen identifiziert und bewertet oder der konkrete Lösungsansatz weiter detailliert – bis auf die Ebene konkreter Projektaktivitäten.

Anschließend müssen die Projekte eine konkrete Zeit- und Ressourcenplanung durchlaufen und in ein gemeinsames HR-Projektportfolio überführt werden, in dem auch ein ziel- und meilensteinbasiertes Tracking der einzelnen Projekte durchgeführt wird.

In den folgenden Blog-Beiträgen möchte ich in den kommenden Wochen einen näheren Blick auf ausgewählte Handlungsfelder und ihren möglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg werfen:

  • Strategic Workforce Planning
  • Employer Branding & Recruiting
  • Mitarbeiterführung
  • Potenzialdiagnostik & Personalentwicklung

Ich hoffe, Ihnen mit diesen konkreten Instrumenten und Schritten eine gute Inspiration und Anleitung geben zu können, um die Strategie Ihres Unternehmens für Ihren (HR-)Bereich zu konkretisieren und greifbar zu machen. Hierdurch erreichen Sie nicht nur eine stärkere eigene Klarheit Ihrer Ziele sowie Orientierung für Ihre HR-Mitarbeiter, sondern schaffen zugleich Transparenz in Ihrer Organisation, wie Sie als HR-Bereich ganz konkret einen messbaren Mehrwert zum Unternehmenserfolg liefern!

Bei der Umsetzung wünsche ich Ihnen viel Erfolg und freue mich auf Ihre Fragen, Anmerkungen und natürlich Ihr Feedback!

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: