Strategic Workforce Planning als zentrale Erfolgsvoraussetzung für agiles Handeln

Mit dem letzten Blog Post habe ich unter der Maxime „HR wird STREET SMART“ eine Beitragsreihe zum Thema Strategisches Personalmanagement gestartet. In 4 folgenden Beiträgen möchte ich auf die aus meiner Sicht zentralen Stellhebel eingehen, mit denen HR einen relevanten Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten kann. In diesem Beitrag geht es um die Rolle und den Wertbeitrag einer systematischen strategischen Personalplanung zum langfristigen Unternehmenserfolg.

Besonders gefreut hat mich, dass auch die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in der aktuellen Februar-Ausgabe ihrer Zeitschrift PERSONALFÜHRUNG dieses Thema aufgegriffen hat. Unter dem Einfluss von Digitalisierung, Globalisierung und demografischem Wandel stellt die DGFP in einem Diskussionsimpuls die besondere Chance für HR heraus, zu einem Treiber der Digitalen Transformation zu werden. Dabei kommt es vor allem auf folgende Herausforderung an:

Wir brauchen die richtige Zahl von Mitarbeitern mit den richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zum richtigen Preis – und zwar heute genau wie morgen. (…) Klingt simpel, ist es in der Umsetzung aber nicht. Denn der Weg zum Ziel ist steinig und die Steine sind groß und zahlreich.

Diskussionsimpuls der DGFP in der Zeitschrift PERSONALFÜHRUNG 2/2017


Wertbeitrag 1: SWP stellt die richtige Anzahl und Qualität an Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort sicher


Dieser Fokus betont die immense Rolle, die insb. der strategischen Personalplanung (im Folgenden als SWP für „Strategic Workforce Planning“ abgekürzt) in diesem Kontext zukommt. Ähnlich definiert es die Forschungsorganisation The Conference Board in einem 2006 erschienenen Report zu diesem Thema: „Strategic Workforce Planning is the analytic, forecasting and planning process that connects and directs talent management activities to ensure an organization has the right people in the right places at the right time and at the right price to execute its business strategy.“ Das SWP stellt dabei auf Grundlage der strategischen Ziele und aktuellen sowie zukünftigen Bedarfe der einzelnen Bereiche einen der ersten wertschöpfenden Schritte innerhalb des übergeordneten strategischen Personalmanagements dar.

house_swpEinordnung des Strategic Workforce Planning ins Haus des strategischen Personalmanagements


Wertbeitrag 2: SWP ermöglicht agiles Handeln und liefert Impulse für strategische Management-Entscheidungen


Ein weiterer konkreter Beitrag zum Unternehmenserfolg liegt darin, dass das SWP wichtige Erkenntnisse für strategische Entscheidungen liefert und einen tieferen Einblick in den vergangenen, aktuellen und zukünftigen Personalbestand erlaubt. Dadurch sind Unternehmen in der Lage, ihr vorhandenes Personal im Rahmen der Personaleinsatzplanung effektiver und effizienter und damit wertschöpfender zu nutzen und zudem auch mögliche Engpässe oder Fluktuationsrisiken frühzeitig zu erkennen. Hierzu passt auch das folgende Zitat auf Forbes.com erschienenen Artikel „Workforce Planning: The War Room Of HR“:

In the war for top talent, workforce planning is the War Room of HR.

Sylvia Vorhauser-Smith

Gerade durch die Insights flexibler Planungstools auf Basis gezielten Prognosen wichtiger Markttrends und Einflussfaktoren leistet das SWP nicht nur einen wichtigen Beitrag zur Akquisition von Talenten, sondern unterstützt zudem auch die Forderung nach mehr Flexibilität und zunehmender Agilität von Organisationen. So lassen sich unterschiedliche Szenarien und Simulationen einsetzen, um quantitative und/oder qualitative Lücken im Personalbestand zu identifizieren und rechtzeitig geeignete Maßnahmen einleiten zu können. Auch der HR-Experte und -Vordenker Marcus K. Reif beschreibt in einem kürzlich erschienenen Blog Post das Workforce Management als „machtvolles Instrument zur Personalplanung, das frühzeitig den Bedarf ermittelt und das Ziel verfolgt, mittel- und langfristige Planungssicherheit herzustellen“. Dies setzt jedoch einen systematischen und integrierten Planungsprozess sowie die Nutzung sinnvoller Tools voraus, auf die ich im Folgenden näher eingehen möchte.


Der SWP-Prozess umfasst eine systematische Analyse, Prognose und Planung sowie ein gezieltes Monitoring


SWP_Prozess.png

1. Identifikation zentraler Trends & Analyse der Auswirkungen:

Die Grundlage einer gezielten Personalbedarfsplanung bildet die Erkenntnis darüber, welche Kompetenzen und Qualifikationen auf der einen sowie quantitativen Bedarfe auf der anderen Seite in einem mittel- und langfristigen Zeithorizont benötigt werden. Um dies sinnvoll prognostizieren zu können, sollten sich Unternehmen gezielt mit den für sie relevanten Trends im Marktumfeld auseinandersetzen. Dabei sind (dieser Gedanke ist nicht neu, sondern wurde bereits mit den in den 1970er-Jahren aufkommenden Früherkennungssystemen populär) sowohl ein ungerichtetes Scanning als auch ein gezieltes Monitoring der relevanten Entwicklungen erfolgskritisch. Eine grobe Übersicht der für HR relevanten aktuellen und zukünftigen Trends bietet bspw. mein Gastbeitrag im transsetter Blog der Kommunikationsagentur neuwaerts.

2. Prognose möglicher Zukunftsszenarien für das Business:

Um im 2. Schritt die wirklich relevanten Trends in mögliche Szenarien für das eigene Business zu überführen, sollten diese zuerst einmal priorisiert werden. Welche Trends haben einen unmittelbaren, welche einen mittelbaren Einfluss auf das eigene Unternehmen? Ist dieser Einfluss positiv oder negativ? Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit?

Auf Basis dieser Fragen lassen sich anschließend mehrere Szenarien entwickeln. Ein probates Mittel ist, die Entwicklungen mit hoher, mittlerer und niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit zu jeweils einem Szenario zusammenzufassen und anschließend zu überlegen, welche Auswirkungen sich hierdurch auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf ergeben.

3. Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs:

Die Ermittlung des tatsächlichen Personalbedarfs erfolgt häufig auf Grundlage des Szenarios mit der höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit. Dazu muss dieses in realistische Konsequenzen für das Business und die einzelnen Fachbereiche übersetzt werden. Spätestens hier sollte HR das eigene Schneckenhaus verlassen und die Prognose der Auswirkungen gemeinsam mit dem Business diskutieren.

Spätestens in diesem Schritt sind auch die langfristigen strategischen Unternehmensziele zu berücksichtigen und auf deren Grundlage die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Welche Ziele sollen in welchen Bereichen bis wann konkret erreicht werden?
  • Welche für den Personalbestand relevanten Maßnahmen sind hierfür bereits absehbar (z. B. Eröffnung eines neuen Standorts oder Werks)?
  • In welchem Umfang können diese Ziele durch z. B. auf technischem Fortschritt oder Skaleneffekten basierenden Produktivitätsfortschritten erreicht werden?
  • Welche ergänzende Kapazitäten werden hierfür benötigt bzw. in welchen Märkten, Geschäftsbereichen, Abteilungen etc. benötigen wir zukünftig mehr oder weniger Personal? Welche Positionen und Funktionen sind davon betroffen?
  • Welche Kompetenzen benötigen wir in Zukunft? Welche werden wegfallen, welche müssen neu hinzukommen? Für welche Bereiche ist dies relevant?

4. Feststellen möglicher quantitativer und qualitativer Lücken:

Um die tatsächlichen Lücken (oder bzgl. des quantitativen Personalbestands ggf. auch Personalüberhänge) zu identifizieren, sind insb. 2 Aspekte miteinander abzugleichen:

  1. die ermittelten quantitativen und qualitativen Personalbedarfe auf Basis der prognostizierten Marktentwicklungen und strategischen Unternehmensziele
  2. die fortgeschriebene Entwicklung des derzeitigen Personalbestands unter Berücksichtigung der durchschnittlichen Fluktuation sowie bereits absehbarer Ein- und Austritte sowie sonstiger Personalbewegungen (z. B. interne Nachfolgeplanung)

Dies muss natürlich auf der kleinstmöglichen Ebene der Organisationsstruktur erfolgen. Zudem sind bereits bestehende Planungen der einzelnen Ebenen bottom-up in den Planungsprozess einzubeziehen und mit der bisherigen top-down-Planung im Gegenstromverfahren abzugleichen. Die quantitative Planung erfolgt am sinnvollsten in einem automatisierten Planungstool, in dem sich auch die Auswirkungen der Veränderungen der in den Szenarien angenommenen Einflussgrößen simulieren lassen, z. B.: Wie viele Servicetechniker benötigen wir in unserer Außendienstorganisation, wenn wir in 2025 statt der geplanten 50 Mio. einen Umsatz von 60 Mio. € realisieren?

5. Ableitung und Priorisierung von Maßnahmenalternativen:

Ein mögliches Framework zur Ableitung von Maßnahmen, um die Lücken in der strategischen und operativen Personalplanung zu schließen, habe ich in einer Präsentation der Unternehmensberatung Mercer gefunden. Dort werden 6 Aktionsfelder beschrieben, in denen Unternehmen über Aktivitäten nachdenken können, um einen strategischen Wertbeitrag zu liefern. Diese lassen sich aus meiner Sicht in 3 zentrale Handlungsfelder zur Erzeugung eines strategischen Wertbeitrags (Buy, Build, Borrow) sowie unterstützende Maßnahmen zur Verstärkung und Absicherung des Wertbeitrags (Bind, Transform, Regroup) unterteilen:

swp_strategies

Handlungsfelder der strategischen Personalplanung (Quelle: Mercer)

Strategische Handlungsfelder zur Erzeugung des Wertbeitrags:
  • Buy („Talent Acquisition“): Durch die gezielte Ansprache und Rekrutierung von Talenten können Lücken in der quantitativen (und ggf. auch qualitativen) Bedarfsplanung frühzeitig geschlossen werden. Fortschrittliche Unternehmen folgen hier der Maxime „Hire for Attitude – Train for Skills“.
  • Build („Talent Development“): Nach der Rekrutierung der Talente sollten diese – sowie ebenfalls die bereits vorhandenen Mitarbeiter – durch eine an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtete Personalentwicklung für die zukünftigen Anforderungen qualifiziert werden. Dabei ist auf einen individuell sinnvollen Mix aus Selbstlernen, Learning „on the Job“ sowie Coaching/Training-on-the-Job und gezielten Seminaren zu achten.
  • Borrow („Talent Contracting“): Die eigene Rekrutierung und Entwicklung des Personalbestands ist, wo immer sinnvoll (um bspw. Beschäftigungsspitzen auszugleichen), durch zeitlich befristete oder Projektarbeit zu ergänzen.
Unterstützende Maßnahmen zur Verstärkung des Wertbeitrags:
  • Bind („Talent Retention“): Die zuvor beschriebenen Maßnahmen werden allesamt ins Leere laufen, wenn es nicht gelingt, die Talente langfristig an das Unternehmen zu binden. Daher sollten Firmen im Rahmen von SWP auch darüber nachdenken, wie sie durch flankierende Maßnahmen die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen erhalten und steigern können.
  • Transform („Talent Deployment“): Hierbei geht es darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, sodass die Arbeitskraft optimal – d. h. effektiv und effizient – eingesetzt werden kann. Dabei spielen neben der Führung und der gezielten Qualifizierung auch die Gestaltung der Anreiz- und Entlohnungssysteme sowie der Einsatz von Technologien eine wichtige Rolle. Ein immer wichtiger werdendes Thema sind in diesem Zusammenhang bspw. Social Collaboration-Tools (weitere Anregungen hierzu finden Sie in meinen Interviews mit Harald Schirmer und Sven Semet).
  • Regroup: Sollte es trotz aller Bemühungen absehbar nicht gelingen, die zur Erreichung der strategischen Ziele erforderlichen Qualifikationen und Personalkapazitäten bereitzustellen, ist unter Umständen eine Anpassung der strategischen Ziele im Sinne es „Strategy follows Resource Availability“-Ansatzes nachzudenken – auch, um eine mögliche Frustration der Mitarbeiter zu verhindern, die aufgrund eines Festhaltens an den strategischen Zielen „auf Biegen und Brechen“ entstehen kann.

Die in diesen Handlungsfeldern abgeleiteten Maßnahmen sind anschließend zu priorisieren – aus der Erfahrung empfiehlt sich bspw. eine Bewertung der Aktivitäten anhand des strategischen Wertbeitrags sowie der Umsetzbarkeit (Zeit, Kosten, Widerstandspotenzial etc.) der einzelnen Maßnahmen.

6. Monitoring und Reporting/Controlling der Umsetzung:

Im letzten Schritt ist es notwendig, die Wirkung der einzelnen Maßnahmen sowie die generelle Wirkung der Handlungsfelder (möglichst kennzahlenbasiert) zu messen, um gezielt nachsteuern zu können. Hierfür ist es unerlässlich, pro Maßnahme oder Handlungsfeld die individuelle Zielsetzung zu spezifizieren (z. B. Steigerung der Arbeitszufriedenheit, Verringerung der Fluktuation etc.) und die jeweilige Auswirkung auf die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens (wie bspw. Wachstum, Innovation etc.) herauszustellen.

Um die szenariobasierte Prognosegenauigkeit des SWP-Instrumentariums zu erhöhen, kann es zudem sinnvoll sein, die lang-, mittel- und kurzfristige Perspektiven (Jahresplanung) permanent gegeneinander laufen lassen und die Planungs- und Prognoseergebnisse mit den tatsächlich festgestellten quantitativen und qualitativen Bedarfen abzugleichen.


Bevor Sie mit viel Aufwand ein umfangreiches SWP einführen, stellen Sie sich insb. die Warum?-Frage


Wie immer bringt jedoch die beste Ausgestaltung eines SWP-Ansatzes nichts, wenn dieser nicht auf Akzeptanz in der Organisation stößt oder er nicht zu den vorhandenen Strukturen passt. Daher empfehle ich Ihnen, sich vor der Einführung eines SWP die folgenden zentralen Fragen für die praktische Umsetzung zu stellen. Gerade durch die Beantwortung der „Warum?“-Frage stellen Sie sicher, dass die SWP-Einführung nicht zu einem „Nice to Have“-Projekt wird, sondern einen direkten Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele leistet.

WARUM?-Ebene

  • Wie sieht die Ausgangssituation aus? Was ist das konkrete Problem, das die Einführung eines Strategic Workforce Planning notwendig macht?
  • Welche Konsequenzen hat dieses Problem ganz konkret? Was würde langfristig passieren, wenn wir kein SWP einführen?
  • Welches Ziel verfolgen wir mit dem SWP? Welche positiven Auswirkungen versprechen wir uns von der Einführung?
  • Welcher Bezug besteht zu den übergeordneten strategischen Unternehmenszielen?

WAS?-Ebene

  • Was verstehen wir konkret unter „Planung“? Erfolgt die Planung top-down, bottom-up oder – als Kombination beider Ansätze – im „Gegenstromverfahren“?
  • Welche Aspekte werden durch das SWP abgedeckt? Welche konkreten Handlungsfelder und Aktivitäten sind vorgesehen? Wie werden diese Aktivitäten mit Maßnahmen in den anderen operativen Bereichen verzahnt?

WIE?-Ebene

  • Wie erfolgt der Prozess konkret?
  • Welche Maßnahmen werden aus dem SWP abgeleitet? Wie erfolgen Monitoring und Erfolgskontrolle? Wie soll „nachgesteuert“ werden?

Ich hoffe, Ihnen mit diesem Blog Post zum einen den möglichen Wertbeitrag eines Strategic Workforce Planning verdeutlichen zu können und Ihnen zudem einige wichtige Anregungen zur Gestaltung geben zu können, falls Sie über die Einführung einer strategischen Personalplanung nachdenken. Wie immer freue ich mich über Ihre Anregungen und Ihr Feedback.


Quelle des Artikelbilds: shutterstock

ein Kommentar

  1. […] ihrer zentralen Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg (s. auch mein Beitrag „Strategic Workforce Planning als zentrale Erfolgsvoraussetzung für agiles Handeln“) ist die Strategische Personalplanung (SPP) ein lange vernachlässigter Bereich bei großen wie […]

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