Der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg – Bericht vom DGFP-Kompetenzforum HR-Strategie

Das Tempo, in dem sich die Unternehmenswelt im VUCA-Zeitalter wandelt, ist rasant. Märkte, Unternehmensziele und Geschäftsmodelle werden neu definiert und durch Disruption zum Teil radikal verändert. HR-Manager sind daher heute mehr denn je als strategische Partner der Unternehmensführung gefragt und leisten einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Strategie, indem sie dafür sorgen, dass die Kompetenzen und das Know-how in der benötigten Anzahl zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sind. Nur wenn die Personalstrategie Markt- und Geschäftsentwicklungen berücksichtigt, kann HR einen auch für das Business spürbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Der Frage, wie dies erfolgen kann, gingen Vertreter aus Praxis und Wissenschaft auf dem DGFP Kompetenzforum HR-Strategien am 31. Mai in Frankfurt nach.


Markt- und geschäftsorientierte Personalarbeit: Warum bringt das den Erfolgt?

Julia Liedtke (pwc)


Auf Basis der aktuellen CEO-Studie von pwc startete Julia Liedtke vom Gastgeber des Kompetenzforums, pwc, zum Einstieg mit der Erkenntnis, dass HR und Digital Capabilities neben dem Thema Innovation die wichtigen Prioritäten der befragten CEOs sind. Getrieben wird diese Entwicklung durch 7 zentrale Einflussfaktoren auf die HR-Strategie:

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Aufgrund einer zunehmenden Integration künstlicher Intelligenz, gab ein Großteil der befragten CEOs an, dass Mitarbeiter zumindest teilweise durch Technik ersetzt werden. Bedingt durch diese Entwicklungen wird in Zeiten von „Industrie 4.0“ vor allem auch die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine wichtiger. Auch im Recruiting wird zunehmend stärker auf datenbasierte Verfahren gesetzt. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen nutzen bereits People Analytics, um Mitarbeiter zu finden und auch über entsprechende Maßnahmen zu binden. Für HR bedeutet dies konkret, dass sich das Personalmanagement Gedanken darüber machen sollte,

  • Wie die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird
  • Was geliefert werden soll (Effektivität)
  • Wie geliefert werden soll (Effizienz)
  • Welche Prioritäten gesetzt werden sollen

Entlang eines HR Analytics-Reifegradmodells mit den drei Stufen „Essential – Enhancing – Excellence“ illustrierte Julia Liedtke anschließend, welche Fragen HR beantworten muss, um einen wirklichen Mehrwert für das Business zu liefern. Dieser besteht vor allem in Analysen, die über ein reines Reporting hinausgehen:

  • Welche Faktoren beeinflussen Leistung und Verhalten der Mitarbeiter?
  • Welche Maßnahmen können bzgl. dieser Treiber ergriffen werden?

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Die Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und HR: eine Bestandsaufnahme

Prof. Dr. Christian Lebrenz (Hochschule Koblenz)


Gemäß Kurt Lewins Ausspruch „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“ gab anschließend Prof. Dr. Christian Lebrenz von der Hochschule Koblenz einen guten Impuls zur Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Personalstrategie. Als langjähriger HR-Praktiker fand Prof. Lebrenz eine interessante Mischung aus Benennung praktischer Probleme und fundierter Hinterlegung mit theoretischen Modellen und Ansätzen. Seine Kernthese war:

Im HR-Bereich kriegen wir die PS oftmals nicht auf die Straße, weil die Komplexität der Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Personalstrategie unterschätzt wird und man häufig nicht tief genug in die unterschiedlichen Einflussfaktoren einsteigt.

Prof. Lebrenz machte dabei zu Beginn sehr klar, weshalb gerade diese Schnittstelle so wichtig ist. Anhand der durchschnittlichen Personalkosten für HR und Business zeigte er auf, dass der Kostenfaktor im Business im Durchschnitt die HR-Personalkosten um den Faktor 70 übersteigt. Eine reine Fokussierung von HR auf die Optimierung der eigenen Strukturen und Prozesse kann daher niemals auch nur annähernd so wertschöpfend sein wie ein positives Einwirken auf die Effizienz des Business.

Für das Gelingen dieses Auftrags gibt es jedoch zwei zentrale Voraussetzungen.

  1. Die HR-Strategie muss sich immer am Mehrwert für den Endkunden orientieren – d. h. HR muss das Business und das Geschäftsmodell kennen und verstehen.
  2. Alle Beteiligten sollten über ein einheitliches Strategieverständnis verfügen. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass in den meisten Unternehmen (und teilweise auch innerhalb der Unternehmen) ein sehr heterogenes Strategieverständnis existiert.

Die vor allem für die Praxis relevante Frage ist daher, wie diese Schnittstelle sinnvoll und vor allem firmenspezifisch überbrückt werden kann. Hierfür eignet sich laut Prof. Lebrenz das häufig genutzte Instrument des Benchmarking nicht. Auf der Ebene der Strategie kann es sogar eher kontraproduktiv sein, da der Kernaspekt einer Strategie Andersartigkeit ist, ein Benchmarking jedoch immer auf die Annäherung an das Vergleichsobjekt abzielt. Bei der Ausgestaltung konkreter HR-Instrumente ist es allerdings durchaus sinnvoll. Bei der Entwicklung der HR-Strategie sollten sich Unternehmen daher folgende Fragen stellen:

  • Welche Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen wir für die Umsetzung der Unternehmensstrategie?
  • Mit welchen Maßnahmen kann ich das benötigte Humankapital am effizientesten bereitstellen?
  • In welcher Struktur muss HR organisiert sein, um die benötigten Ressourcen bereitstellen zu können?

Diesbezüglich stellte Prof. Lebrenz nicht nur einen zentralen Bezug zur Strategischen Personalplanung her, sondern knüpfte auch direkt an die Ergebnisse der pwc-Studie an: Die dort Befragten CEOs legen bei der Umsetzung vor allem einen Fokus auf konkrete Maßnahmen, alle anderen relevanten Fragen nach Fähigkeiten, Kompetenzen und Strukturen – und somit nach den zentralen Rahmenbedingungen zur Umsetzung dieser Maßnahmen – werden bislang allerdings wenig bis gar nicht berücksichtigt. Das führt jedoch aus seiner Sicht dazu, dass die definierten Maßnahmen anschließend lose nebeneinander stehen. Die komplexen Rahmenbedingungen erfordern es jedoch, dass Personaler zukünftig mehr in ganzheitlichen Architekturen denken müssen. Dies bedeutet gerade für kleine bis mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung, insb. da dort die Personalabteilung häufig noch aus der Assistenz der Geschäftsführung und dem Steuerberater besteht. Eine wirksame HR-Strategie, die einen strategischen Wertbeitrag liefert, muss jedoch entwickelt werden, indem alle relevanten Personen gemeinsam an einem Tisch sitzen.

Den Beitrag von Christian Lebrenz zu diesem Thema in der Ausgabe 04/2017 der Zeitschrift PERSONALFÜHRUNG finden Sie hier.


Eine Personalstrategie, die auf Nachhaltigkeit baut! Wie schaut das in der Realität aus?

Miriam Schilling (VAUDE)


„Von patriarchalischer Führung zu Augenhöhe“ wäre vermutliche ein alternativer Titel für den spannenden Vortrag von Miriam Schilling über den Wandel der HR-Funktion bei VAUDE im Rahmen der Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer starken Nachhaltigkeitsorientierung gewesen. Anders als bei vielen Unternehmen, die das Buzzword „Nachhaltigkeit“ häufig auf Umweltschutz oder ein soziales (CSR-)Engagement reduzieren, scheint es bei VAUDE tatsächlich ein gelebtes Leitmotiv zu sein. Ein Hauch von Simon Sineks „Golden Circle“ („People don’t buy what you do — they buy why you do it“) lag im Raum als Miriam Schilling ausführlich die unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie beschrieb, die sich auch in der HR-Arbeit widerspiegelt. Einzelne Beispiele hierfür sind (insb. in der sozialen und ökologischen Dimension):

  • Beschäftigung von 7 Flüchtlingen in der hauseigenen „Manufaktur“ in Tettnang
  • Aufbau der Kindertagesstätte „VAUDE Kinderhaus“
  • flexible und vertrauensbasierte Arbeitszeitmodelle
  • 40% Frauen in Führungspositionen (bei 60 % Frauenanteil an der Belegschaft)
  • mobiles Arbeiten (im nicht-gewerblichen Bereich)
  • umfangreiches betriebliches Gesundheitsmanagement
  • Aufbau einer eigene Akademie zur Weiterbildung der Mitarbeiter, in der Mitarbeitern bspw. auch die „Sustainable Development Goals“ nahe gebracht werden

Da die Partizipation ein wichtiges Nachhaltigkeitsinstrument darstellt, wurden auch die Mitarbeiter in einem intensiven Dialog zur Erarbeitung der Personalstrategie sowie zur gemeinsamen Entwicklung von Kompetenzmodellen eingeladen. Zudem forciert VAUDE die Entwicklung zur Selbstwirksamen Organisation, z. B. durch Ideenmanagement, agile Arbeitsmethoden und eine starke Vertrauenskultur. Ebenso wurde die HR-Strategie gemeinsam mit Mitarbeitern, die sich beteiligen wollten, in Workshops mit 60 Mitarbeitern erarbeitet (Schwerpunkte: New Work, Konnektivität, Individualisierung). Erarbeitet wurden als Ergebnis 9 „Goldene Regeln“, die auf einem positives Menschenbild basieren: „Du als Mensch darfst hier ganzheitlich sein“. Dies ist für das Unternehmen eine wichtige Voraussetzung, denn alle Instrumente wirken nur, wenn auch die Kultur stimmt.

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Warum disruptive Geschäftsmodelle eine strategische Personalplanung erfordern

Herbert Zahnen (Zahnen Technik)


Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen wie Zahnen Technik sind disruptive Marktentwicklungen immer eng mit der Personalstrategie verbunden, z. B. im Hinblick auf das Kompetenzmanagement. Auch als die Kutsche durch das Auto ersetzt wurde, wurde bald nach dem Wegfall des Transportmittels auch der Kutscher ersetzt. Hieraus hat Zahnen Technik die Erkenntnis gezogen, dass es manchmal notwendig ist, sich selbst zu kannibalisieren, bevor es andere tun. Das kann entweder marktseitig bedingt sein, oder weil das benötigte Personal nicht vorhanden ist. Auch die Firma Zahnen benötigte ein neues Geschäftsmodell und eine zielgruppenorientierte Strategie. Gemäß der Maxime „Wer sich konzentriert, wächst“, wurde das Business Model über die Jahre in drei Stufen weiterentwickelt: Von produktbezogen über zielgruppenorientiert hin zu nutzenbezogen.

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Ausgehend von Schwierigkeiten, Fachkräfte und Azubis zu finden, bedeutete dieser Wandel für die Personalstrategie, dass die Arbeitgebermarke mit dem Fokus auf Auszubildende weiterentwickelt werden musste. Azubis werden nun z. B. bzgl. ihrer Soft Skills trainiert oder drehen in eigenverantwortlichen Projekten mit eigenem Equipment 360-Grad-Videos. Diese Videos sind als Produkte wiederum auch Teil der eigenen Digitalisierungsstrategie. Ein zweiter Fokus liegt auf der Gewinnung und dem Aufbau von Engineering-Kompetenz. Diese wird zunehmend wichtig, da Forschungsprojekte immer stärker an Bedeutung gewinnen. Um Mitarbeiter zu gewinnen, geht Zahnen Technik daher auch Kooperation mit ausländischen Partnern ein und bildet ausländische Mitarbeiter in Deutschland aus und weiter.

Um seinen Personalbedarf gezielter zu planen, hat Zahnen Technik das von Marcus Pauly, dem kaufmännischen Geschäftsführer der DGFP, vorgestellte KMU-Tool zur strategischen Personalplanung genutzt. So konnte sich die Geschäftsführung entlang eines strukturierten Prozesses gezielt mit den für das eigene Unternehmen relevanten Märkten, Produkten und Technologien der Zukunft auseinandersetzen. Darauf aufbauend konnten zukünftig wichtige Kompetenzen ermittelt werden. Im Zentrum steht für Zahnen Technik die Selbstkompetenz der Mitarbeiter, da Methoden wie z. B. agiles Arbeiten nur mit einer hinreichend ausgeprägten Selbstkompetenz funktionieren. Weitere Handlungsfelder, die im Rahmen der strategischen Personalplanung identifiziert wurden, sind z. B.

  • Einführung eines Lebensarbeitszeitkontos
  • Stärkere Entwicklung der Führungskräfte zu Führungspersönlichkeiten
  • Einführung von Fach- und Expertenlaufbahnen
  • Rekrutierungsansatz „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“

Strategische Personalplanung als Brückenbauer zwischen Unternehmensstrategie und HR-Funktionalstrategie

Dr. Kai Berendes (Dynaplan), Dr. Frank Haupenthal (Lufthansa)


Im letzten Vortrag zeigten Dr. Kai Berendes von Dynaplan und Dr. Frank Haupenthal von der Lufthansa auf, wie eine enge Verzahnung von Unternehmensstrategie und Strategischer Personalplanung (SPP) aussehen und funktionieren kann.

Bei der Strategiearbeit sind sowohl eine Markt- als auch eine Innensicht in Bezug auf die vorhandenen Ressourcen wichtig. Wenn dabei gerade die Humanressourcen strategisch wichtig sind, wird die HR-Strategie zur Schlüsselressource, die einen wirklichen Mehrwert leisten kann. Bei der Lufthansa „übersetzt“ daher die SPP als Bindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie die generischen Leitplanken der Unternehmensstrategie für den HR-Bereich und stellt zugleich sicher, dass die Personalabteilung das Geschäftsmodell des Business hinreichend versteht.

Dabei wird die SPP bei der Lufthansa Airlines auf zweierlei Art und Weise eingesetzt, sodass HR bei der Lufthansa Airlines dadurch in der Lage ist, konkrete Probleme des Business zu lösen und so einen strategischen Mehrwert zu liefern:

    1. Als jährliche Planung zur Abschätzung des zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarfs des Gesamtunternehmens
    2. Als situatives Instrument zur strategischen Analyse, wenn es darum geht, das Geschäftsmodell eines bestimmten Geschäftsbereichs zu verstehen oder neu auszurichten

Auch der umfassende jährliche Prozess beginnt mit einem Dialog von HR und Business, in dem durch die Diskussion strategisch relevanter Fragen in der ersten Phase der konkrete Scope der SPP definiert wird. Entlang des „typischen“ SPP-Prozesses (Entwicklungsprognose des Personalbestands sowie des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs, Ermittlung der Lücke zwischen beiden Größen) findet abschließend eine „Planungswerkstatt“ statt, an die sich der Budget- und Strategieprozess andocken. Durch eine solch enge Verzahnung fügt sich die SPP nahtlos und wertschöpfend in ein integriertes Strategieinstrumentarium ein und schlägt die Brücke zwischen Unternehmens- und Funktionsbereichsstrategie. Mittels des genutzten Tools der Firma Dynaplan ist bspw. der Vorstand in der Lage, in einer Sitzung in Realtime durch Veränderung der im Tool hinterlegten Modellparameter unterschiedliche Szenarien zu rechnen und eine Bewertung von Kapazitäts-, Alters- und Qualifikationsrisiken vorzunehmen. Somit heißt die SPP zwar Strategische Personalplanung, aber sie erfolgt bei weitem nicht nur im HR-Bereich, sondern muss mit dem Business verzahnt werden, um einen Mehrwert leisten zu können.

Den Beitrag zu diesem Thema von Kai Berendes und Frank Haupenthal in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift PERSONALFÜHRUNG finden Sie hier.


In Summe hielt der Tag mehrere interessante Vorträge auf unterschiedlichen Ebenen und über drei verschiedene Unternehmensgrößen hinweg bereit, die ein rundes Bild des strategischen Mehrwerts der HR-Funktion lieferten. Auf der obersten strategischen Ebene zeigte sich am Beispiel der Lufthansa Airlines, wie die Strategische Personalplanung als Bindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie fungieren kann. Dadurch bekommt HR ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse des Business. Miriam Schillings Vortrag über Nachhaltigkeit bei VAUDE schloss hieran an und zeigte, wie sich zentrale strategische Leitmotive nutzen lassen, um die Brücke zur Personalstrategie zu schlagen. Da hier vor allem die Werteebene berührt wird, spielt die Kultur eine immense Rolle, sodass insb. die Beteiligung der Mitarbeiter ein wichtiges Instrument ist. Der Vortrag von Zahnen Technik führte vor Augen, dass es nicht nur für große Unternehmen entscheidend ist, sich mit den Veränderungen des Marktes und den sich daraus ergebenen Konsequenzen für die Personalstrategie auseinanderzusetzen. Auch durch die Nutzung eines deutlich weniger komplexen Instruments wie dem SPP-Tool für KMUs kann eine konsequent am Geschäftsmodell ausgerichtete Personalstrategie einen relevanten Wertbeitrag für die Unternehmensentwicklung leisten. Somit bestätigte sich auch der Experteninput, den Prof. Lebrenz aus Sicht der Wissenschaft geliefert hatte:

  • Um einen relevanten Wertbeitrag zu leisten, muss die Schnittstelle zwischen Unternehmens- und HR-Strategie sinnvoll überbrückt werden
  • HR muss sich am Endkunden und somit dem Geschäftsmodell des Business orientieren und dies kennen
  • Neben den konkreten Maßnahmen kommt es auch auf die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort an
  • Eine wirksame HR-Strategie muss unter Einbindung aller Beteiligten entwickelt werden
  • HR-Maßnahmen und Instrumente müssen (ganzheitlich) mit den übrigen Strukturen, Prozessen und auch der Strategie verzahnt werden

Somit zeigt sich am Ende wieder einmal: „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“!


Quelle des Artikelbilds: DGFP

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