New Work & Digital HR in freier Wildbahn – mit der HR-Safari auf Lern- und Erlebnisreise (Tag 1)

Die „Big 5“ assoziieren Personaler gewöhnlich mit dem Thema Persönlichkeit. Erfahrene Safari-Teilnehmer wissen jedoch, dass sich hinter den sogenannten „großen 5“ die Tiere verbergen, die schwierigsten zu entdecken und am gefährlichsten zu jagen sind: Elefant, Löwe, Nashorn, Büffel und Leopard. Da wir bereits ahnten, dass es schwierig würde, diese in der freien Berliner Wildbahn aufzuspüren, packten wir im Rahmen der Good School HR-Safari unseren Schulranzen und stellten uns in Zweierreihen vor dem Schulbaus auf, um uns zumindest einmal näher an die großen Tiere der zukünftigen HR-Arbeit heranzupirschen. Digitalisierung, Transformation, Innovation, Agilität und New Work hießen die Ziele auf unserer Lernreise – hier der Bericht von Tag 1.

Da wir uns ja als „Klasse“ der Good School auf die HR-Safari begaben, startete der Tag mit einer Einschulung. Nachdem jeder Schüler im Rahmen einer Vorstellung darauf einging, wie er seinen derzeitigen Wissensstand einschätzt und welches seine nächste große digitale Herausforderung ist, nahmen wir (zumindest schon einmal virtuell) im Schulbus Platz.

Anschließend bekamen wir unsere Schultüten, die neben einem toll gestalteten Lernheft auch einen proppevollen Stundenplan enthielten. Begleitet vom Team der Good School um Direx Simone Ashoff und den beiden Guides Marion King und Stephan Grabmeier machten wir uns also auf die Lernreise. Nachfolgend möchte ich die für mich zentralen Inhalte und Learnings aus den einzelnen Unterrichtsstunden teilen.


Die neue Rolle von HR (Fokus: Digitalisierung)

Max Orgeldinger (Torben, Lucie und die gelbe Gefahr)


Max Orgeldinger erklärte am Beispiel des Smartphone, dass Digitalisierung zwar immer erst einmal sehr abstrakt klingt, aber durch die tägliche Nutzung von mobilen Endgeräten und insb. Apps doch sehr schnell greifbar wird. Am Beispiel von Snapchat und Instagram erläuterte Max, wie durch die Digitalisierung neue Geschäftsmodelle entstehen bzw. bestehende radikal verändert werden. So wandelt sich z. B. Facebook von einer Bewertungsplattform für Kommilitonen zur Tech Company, die mit Drohnen das Internet in entlegene Ecken der Welt bringt. Unternehmen sind daher gezwungen, immer schneller auf technologische und kundenbezogene Herausforderungen zu reagieren. Dies wird auch vor HR als zentraler Funktion nicht Halt machen. Mit Blick auf HR ergeben sich daher drei zentrale Learnings:

  1. Nur wenn es Unternehmen gelingt, Organisationsformen, Menschen und Technologie als zentrale Erfolgsfaktoren ganzheitlich und wertschöpfend zu verzahnen, kann die Digitale Transformation erfolgreich gelingen.
  2. Hierfür sollte HR seine Kunden noch besser kennen und den Fokus auf einfache Nutzererfahrungen richten.
  3. Das Organisationsdesign muss an die individuelle Kultur angepasst werden – dabei hilft es, „einfach mal loszulaufen und auszuprobieren“.

Die neue Rolle von HR (Fokus: Transformation)

Stephan Grabmeier (Haufe-umantis)


Mit Stephan Grabmeier ging es anschließend in den „öffnenden Modus“. Transformation bedeutet für Stephan die Fähigkeit, unser Verhalten zu ändern – daher sieht er den Kulturwandel in Organisationen als wichtige Grundlage für den Digitalen Wandel. Dabei wird es jedoch nicht mehr ausreichen, lediglich Änderungen am bestehenden System durchzuführen (Wandel 1. Ordnung), sondern es muss in einigen Geschäftsfeldern auch ein radikaler, disruptiver Wandel erfolgen. Um diesen erfolgreich zu bewältigen, lautet die wichtigste Frage für HR: Was treibt deinen CEO?

Die wichtigste Frage für HR: Was treibt deinen CEO?

Stephan Grabmeier

Auch Stephan Grabmeier betonte den Dreiklang von Technologie, Organisationsdesign und Menschen als Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation und erläuterte am Beispiel von Haufe-umantis, wie eine konkrete Umsetzung aussehen kann.

Haufe_Quadrant

  • Technologie als Infrastruktur: Die Skalierung von Geschäftsmodellen und Unternehmen kann nur mit Unterstützung der passenden Technologie gelingen. Haufe-umantis nutzt daher bspw. digitale Feedback-Tools, um die bestehende Feedback-Kultur auch im Wandel weiter zu stärken.
  • Organisationsdesign & Verhalten: Selbstorganisation funktioniert nur mit klaren Regeln und einen transparenten Kontext. Daher müssen alle dasselbe Bild im Kopf haben. Erst nach der Definition der Strategie und des gemeinsamen Werte-Manifests werden Rollen festgelegt. Bei Haufe-umantis entscheidet dabei jedes Team selbst, wie es geführt werden will – entweder selbst organisiert oder durch einen klassischen Team Lead. Teamübergreifende People Coaches unterstützen dabei die Mitarbeiter und Führungskräfte.

Auch agile Methoden basieren jedoch auf knallharten Regeln und Prozessen. Jede Organisation muss daher ihr individuelles Modell finden. Dabei hilft es, das Beste aus bestehenden Ansätzen miteinander zu kombinieren und zu experimentieren. Mehr zur Digialen Tranformation der Haufe-Gruppe und Stephans New Work-Verständnis gibt’s auch in unserem Interview.


HR Prototyping (Fokus: Innovation)

Verena Augustin (IXDS)


schulbusMit dem Good School Schulbus ging es anschließend in munterer und musikalisch begleiteter Fahrt zur Design- und Innovationsagentur IXDS. Mit Verena Augustin machten wir uns daran, mit Hilfe von Design Thinking-Methoden die zuvor beschriebene Kundennähe und Experimentierfreude einmal auf unsere konkreten HR-Themen anzuwenden.

Vorher gab es einen kurzen Input, indem auch Verena Augustin auf die Verbindung von Organisationsformen und Kultur einging. In fluiden Systeme als Organisationsform der Zukunft werden Mitarbeiter zum Contributor und Entrepreneur. Hierfür benötigt es die richtigen Rahmenbedingungen: Führungskräfte agieren als Enabler der Mitarbeiter, instant Feedback ersetzt Mitarbeitergespräche, Meetings wurden größtenteils abgeschafft und eine 4-Tage-Woche eingeführt.

Hierfür ist es wichtig, dass HR seine Kunden versteht und in die Organisation geht, um deren Bedürfnisse kennenzulernen. Alle neuen Ansätze werden mit 3-monatigen Prototypen getestet, anschließend wird entschieden, ob sie beibehalten werden – auch hier steht das Experimentieren im Vordergrund. Das probierten wir anschließend sofort einmal aus und erarbeiteten in Kleingruppen Lösungsideen für konkrete Probleme aus dem HR-Alltag.


Agile HR (Fokus: Agilität)

Stefan Erschwendner & Olivia Köhler (LHBS)


Weiter ging es! Im Territory Embrace Loft pirschten wir uns mit Stefan Erschwendner und Olivia Köhler an die Agilität heran. Erstes Learning dabei: Agile ist ein Mindset – Being agile is more than doing agile! Agilität bedeutet dabei nicht effizienter zu sein, sondern mehr Wert mit weniger Aufwand zu erzeugen. Sie kann Unternehmen dabei helfen, sich zu stärker selbstorganisierten Systemen zu wandeln.

Eine wichtige Unterscheidung auf diesem Weg ist die zwischen Performance Enging und Innovation Engine. Klassische „Legacy Organizations“ verfügen über eine auf Prozesseffizienz ausgerichtete Performance Engine, während Startups auf eine agile Innovation Engine setzen, die eine flexible Reaktion auf Veränderungen erlaubt. Um für die neue Arbeitswelt gerüstet zu sein, ist es daher wichtig, rechtzeitig auf Innovationen zu setzen – auch (bzw. gerade) im HR-Bereich. Denn Organisationen scheitern häufig nicht, weil sie grundsätzlich die falschen Dinge tun, sondern eher weil sie zu lange an dem festhalten, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat.

engines

Grundsätzlich gilt: Jede Organisation muss ihr eigenes System finden und benötigt sowohl stabile als auch agile Anteile. Doch obwohl es zwischen der Performance und der Innovation Engine Synergien gibt, ist es schwer, eine Innovation Engine in einer Legacy Organization aufzubauen. Häufig ist daher eine vollständige Ausgründung innovativer Einheiten sinnvoll.

Hier fiel mir persönlich die Übertragung auf die Realität von HR noch nicht so leicht, denn erstens kann ich mir nur schwer eine vollständige Ausgründung innovativer HR-Einheiten vorstellen und zweitens bin ich überzeugt, dass HR auch ohne diese Trennung von der Performance Engine, in der immer noch ein Großteil der „eigentlichen“ Arbeit erfolgt, agile Methoden und Denkweisen adaptieren kann. In jedem Fall lohnt sich daher für HR die Beschäftigung mit Agilität, um in der eigenen Arbeit noch kundenzentrierter und flexibler zu agieren.


New Work oder Good Work? (Fokus: New Work)

Mark Poppenborg (intrinsify.me)


Der Vortrag von Mark Poppenborg blieb vielen Teilnehmern auch in der abschließenden Reflexion der Safari noch im Gedächtnis. Mark räumte auf Grundlage der Systemtheorie mit grundsätzlichen Missverständnissen rund um New Work auf. Dabei zeigte er, dass Unternehmen existieren, um Kundenprobleme zu lösen, indem sie die Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen. Hierfür kann es an vielen Stellen sinnvoll sein, Regeln und Prozesse (sogenannte „interne Referenzen“) aufzustellen, um auf standardisierbare Markt- und Kundenanforderungen („externe Referenzen“) zu reagieren. Mittlerweile führt jedoch eine steigende Marktdynamik führt dazu, dass es immer mehr Überraschungen gibt, sodass die vom Unternehmen aufstellten Regeln nicht mehr dazu geeignet sind, die auftretenden Probleme zu lösen. Dies hat zur Folge, dass Mitarbeiter unzufrieden sind und nach Lösungen außerhalb der definierten Prozesse suchen, um wirksam und wertschöpfend sein zu können.

Wenn die Struktur nicht mehr zum Wertschöpfungsauftrag passt, darf man sich daher nicht wundern, wenn die Mitarbeiter Dinge tun, die nicht gewollt sind, aber aus ihrer Sicht Sinn machen. Denn Mitarbeiter wollen Wirkung erzielen und nicht vom Unternehmen bespaßt werden. Eine angenehme Kultur ist daher nie der Grund für den Erfolg, sondern Ergebnis eines sinnvoll gestalteten Systems, in dem sich Mitarbeiter auf ihre eigentliche Aufgabe, nämlich kundenbezogene Wertschöpfung, konzentrieren können.


newwork_talkIn einer abschließenden New Work-Talkrunde sprach Moderator Jan Hendrik Becker mit Céline Iding von SwitchUp.de über die Bedürfnisse der Generation Y. Anschließend ging Sina Haghiri näher auf Holacracy als Organisationsansatz ein und erläuterte, wie er diese Selbstorganisations-Methode bei Blinkist eingeführt hat. Jana Tepe von Tandemploy stellte zudem dar, wie sich mit Hilfe von Job-Tandems Job Sharing, Mentoring, Projektstaffing und Job Rotation erfolgreich im Unternehmen umsetzen lassen, um die unterschiedlichen Vorstellungen der neuen Arbeit von Mitarbeitern und Unternehmen erfolgreich zusammenzubringen.


dinnerGut, dass wir für den Blick auf New Work bereits ins Hotel zurückgekehrt waren und den Abend anschließend im Innenhof ausklingen lassen konnten. Neben den „Big 5“, die wir uns nacheinander in freier Wildbahn ansehen konnten, waren wir morgens mit 5 Thesen zu Digitalen Transformation von HR gestartet. Diese Themen kamen während des Tages in den unterschiedlichen Vorträgen und Diskussionen immer wieder zum Vorschein. Durch die tolle Gestaltung des Tages und die parallele Begleitung mit vielen ergänzenden Informationen in der Facebook-Gruppe der HR-Safari stellten die Macher von der Good School zudem sicher, dass sich jeder Teilnehmer mit den für sie oder ihn relevanten Aspekten auseinandersetzen konnte. Die Fahrten und Pausen luden zudem zu spannenden Reflexionen und inspirierenden Gesprächen ein.

Hier geht’s zum Bericht vom 2. Tag der HR-Safari!


Quelle des Artikelbilds: HR Safari / Good School

2 Kommentare

  1. […] wir am 1. Tag der HR-Safari bereits unseren „Big 5“ in freier Wildbahn begegnet waren, standen am 2. Tag konkrete […]

    Gefällt mir

  2. Hi Sebastian,

    Nachtrag zur LHBS Session und Beantwortung deiner Frage:

    Agile ist ein Mindset und kein Prozess.
    HR-Abteilung werden ohne extremen Management-Support scheitern agile Denk- und Verhaltensprozesse in Performance Engines zu implementieren.

    Agile ist ein systematischer Ansatz und braucht eine losgelöste Organisationsform.
    HR-Abteilung können durch die Ausgründung von Innovation Engines und deren Buttom-Up Reintegration in Performance Engines, diese agil machen. Bottom-Up und Step by Step.

    Liebe Grüße & melde dich, wenn du wieder in Berlin bist!

    Stefan

    Gefällt 1 Person

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