“HR muss noch stärker zum Vernetzer werden!“ – Interview mit Jan C. Weilbacher

„HR muss noch stärker zum Vernetzer werden!“ – Diese These vertritt Jan C. Weilbacher, Senior Consultant bei der Beratung HRpepper Management Consultants und ehemaliger Chefredakteur des Magazins „Human Resources Manager“ in seinem neuen Buch „Human Collaboration Management“. Mit Jan habe ich im Interview über seine eigene Transformation gesprochen und nachgefragt, was HR tun kann, um in einer vernetzten Arbeitswelt noch stärker als Berater und Gestalter wahrgenommen zu werden und in dieser Funktion wertschöpfend zu agieren.

Hallo Jan – derzeit wird ja viel über die Digitale Transformation gesprochen. Du befindest Dich ja selbst gerade in einer Transformation, nachdem Du vom Magazin „Human Resources Manager“ zum Beratungsunternehmen HRpepper gewechselt bist. Was hat Dich dazu bewogen?

Ursprünglich bin ich gelernter Journalist. Eher durch Zufall bin ich nach meiner Zeit bei einer Tageszeitung vor etwa siebeneinhalb Jahren zum Human Resources Manager gekommen. Vorher habe ich mich bereits für die Arbeitsgesellschaft und ihren Wandel interessiert. Aber mit HR hatte ich damals noch nicht so viel zu tun – diese Welt habe ich dann durch meine Tätigkeit als Chefredakteur des Human Resources Manager kennengelernt. In dieser Community konnte ich viele spannende Themen und interessante Leute kennenlernen. Aber nach einer Zeit ist mir klar geworden, dass ich mich noch einmal verändern möchte. Irgendwann wiederholen sich viele Themen und werden zur Routine. Und ich wollte gerne noch einmal etwas komplett Neues machen – auch mit der Gewissheit, dass es scheitern kann.

Ich bin jetzt in einer Doppelrolle zu HRpepper gewechselt. Zur Hälfte bin ich Berater, zur anderen Hälfte kümmere ich mich um Marketing und Kommunikation. Dabei hilft mir sowohl mein Background als Journalist als auch meine Ausbildung zum systemischen Organisationsberater. Ich wollte mich bewusst verändern und finde es spannend, derzeit jeden Tag dazuzulernen. Gerade in der Beratung lerne ich auch von den Kollegen bei HRpepper noch eine Menge.

Gerade ist ja Dein Buch „Human Collaboration Management“ erschienen – was war Deine Motivation für dieses Projekt?

Genau, in den letzten Monaten meiner Tätigkeit beim Human Resources Manager habe ich zudem ein Buch geschrieben, das jetzt gerade erschienen ist. Das kann man durchaus als Teil meiner Transformation vom Journalisten zum Berater sehen. Die Intention dahinter war, dass ich nach sieben Jahren für mich selbst auch einen Abschluss meiner journalistischen Tätigkeit finden wollte. Und Collaboration ist eben ein Thema, das mich immer fasziniert hat. Effektive Zusammenarbeit hat ja auch ganz viel mit guter Kommunikation zu tun. Richtig konkret wurde die Idee mit dem Buch dann durch Robindro Ullah, der auch bereits einige Werke geschrieben hat und mir den Kontakt zum Verlag vermittelt hat.

In dem Buch geht es ja sehr stark um Collaboration – was sind die zentralen Botschaften?

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Bildquelle: Jan C. Weilbacher

Ich bin überzeugt, dass wir in einer sehr stark vernetzten Welt leben und arbeiten. Ich nenne es auch gern das Zeitalter der kollektiven Intelligenz. Die Umwelt – und damit die Probleme – sind inzwischen so komplex geworden, dass eine zentrale Antwort auf diese gestiegene Komplexität eine stärkere Vernetzung sein muss. Diese Vernetzung lässt sich auf mehreren Ebenen beobachten – sei es in Form sozialer Netzwerke oder auch von verstärkter interdisziplinärer Arbeit in Unternehmen, um die bisherigen Silos zu verlassen. Dabei habe ich mich gefragt, welche Rolle HR in diesem Zusammenhang spielen sollte. Eine wichtige Kernbotschaft des Buches ist daher, dass HR diesen Prozess unterstützen muss. HR muss noch stärker Beziehungsgestalter und Förderer von Zusammenarbeit im Unternehmen werden. Der Auftrag an HR muss sein, die kollektive Intelligenz im Unternehmen bestmöglich nutzbar zu machen. Dazu gehört jedoch nicht nur, Beziehungen zu fördern, sondern auch Individuen stark zu machen. Collaboration braucht mündige, selbstbewusste Mitarbeiter, die sich trauen und auch bereit sind, sich mit ihrer Individualität und ihren Stärken einzubringen. Effektive Zusammenarbeit kann man nicht erzwingen.


HR muss stärker Beziehungsgestalter und Förderer von Zusammenarbeit werden.


Welche Ansatzpunkte siehst Du denn in Unternehmen, um diesen Prozess zu fördern?

Unternehmen fokussieren sich häufig noch auf einzelne Instrumente, anstatt eine ganzheitliche Perspektive einzunehmen. Das liegt meiner Ansicht nach auch daran, dass diese Formate, wie beispielsweise ein „Free Lunch“, bei dem alle Mitarbeiter zusammenkommen, natürlich sehr schnell und einfach umsetzbar sind. Das reicht aber nicht. Die zweite Botschaft ist daher: Wenn Collaboration wirklich ernst gemeint ist, müssen alle Aspekte von Vernetzung berücksichtigt werden. Dazu gehören zum Beispiel auch das Talent und das Performance Management sowie die Führung der Mitarbeiter. All diese Aspekte sind heute noch sehr stark auf die Optimierung individueller Leistung ausgerichtet. Beispielsweise werden vor allem individuelle Ziele incentiviert und Beurteilungen bzw. Gehaltserhöhungen werden nicht selten nach vorgegebenen Normalverteilungen vergeben. Oder schau Dir die gängigen Karrieresysteme an: Da geht es darum, sich auf dem Weg an die Pyramidenspitze gegen andere durchzusetzen. Das alles ist jedoch das Gegenteil des Förderns von Beziehungen und Zusammenarbeit. HR muss sich da teilweise um 180 Grad drehen.

Siehst du bereits Beispiele von Unternehmen, denen dieses gut gelingt – und was machen die anderes?

Vor allem sieht man das natürlich bei Start-ups, die – gerade in der Anfangsphase – noch kein Silodenken kennen. Wenn wenige Menschen sich zusammentun und an einer großen Idee arbeiten, findet noch kein abgegrenztes funktionales Denken statt. Stattdessen wird versucht, im Sinne des Unternehmens und der Kunden, konkrete Herausforderungen zu bewältigen. Da können sich viele Unternehmen etwas abschauen. Aber auch bei vielen großen Unternehmen passiert – gerade in den letzten beiden Jahren – unglaublich viel. Es gibt mehr und mehr selbstorganisierte Teams, in denen auf Augenhöhe gearbeitet wird, in Konzernen finden BarCamps und Hackathons statt – Formate, mit denen die Vernetzung vorangetrieben wird. Dennoch geht es hier meist noch um punktuelle Ansätze, es fehlt oft noch der ganzheitliche Ansatz, um die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen.

Woran liegt es, dass sich Unternehmen noch zu stark auf einzelne Formate konzentrieren anstatt Vernetzung ganzheitlich zu denken – sind wir da zu vorsichtig und risikoavers?

Häufig liegt es daran, dass dies einfach der schnellste Weg ist. Ein ganzheitlicher Ansatz, der häufig vieles in Frage stellt, das bisher gemacht wird, kann halt auch wehtun und dadurch Widerstände hervorrufen. Das benötigt eine intensive Auseinandersetzung – auch mit der Kultur als wichtige Voraussetzung für vernetztes Arbeiten. Zudem müssen alle mit machen und – vom Top-Management angefangen – mit ins Boot geholt werden. Das ist natürlich arbeitsintensiv und mit Sicherheit einer der Gründe, weshalb ein solcher Ansatz häufig nicht gewählt wird. Zudem haben viele Personen ihre individuellen Ziele und verfolgen ihre eigene Agenda Und das wird verstärkt durch die falschen Anreizsysteme.


Häufig verändert sich erst etwas, wenn der Handlungsdruck groß genug ist!


Ist diese ganzheitliche Transformation hin zu mehr Vernetzung denn realistisch oder eher „Beraterromantik“?

Ich glaube, dass dieses Ziel realistisch ist. Häufig werden Veränderungen jedoch erst angestoßen, wenn der Handlungsdruck groß genug ist. Also alleine beispielsweise zu sagen, wir wollen „New Work“ einführen, weil es attraktiv klingt und wir davon so viel gehört haben – das funktioniert nicht! Der Druck kann zum Beispiel aufgrund fehlender Innovation oder zu langsamen Agierens hervorgerufen werden, bei gleichzeitig starken Wettbewerbern, die immer öfter aus ganz anderen Bereichen kommen. Verstärkte Collaboration kann eine Reaktion auf den Druck sein. Natürlich ist die Bandbreite in der Unternehmenswelt unglaublich groß, was das Thema angeht. Es gibt immer noch die sehr klassisch und hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen sich selbst gestandene Führungskräfte nicht trauen, nach oben hin ein kritisches Feedback zu geben. Auf der anderen Seite gibt es längst auch Organisationen, in denen über Hierarchieebenen hinweg auf Augenhöhe zusammengearbeitet wird. Auch in Großkonzernen kann es beides geben. Bei der Deutschen Bahn gibt es beispielsweise die DB Vertrieb, die sich in Richtung Selbstorganisation orientiert, während andere Bereiche starrer und hierarchischer organisiert sind.

Welche Empfehlungen kannst du für diese Transformation geben – ist ein Top-down-Ansatz sinnvoll oder sind Graswurzel-Bewegungen erfolgversprechender, die eine Sogwirkung erzeugen?

Ich denke, dass beides wichtig ist. In vielen Unternehmen gibt es ja Graswurzel-Bewegungen. Da werden dann beispielsweise BarCamps veranstaltet oder Formate wie „Working Out Loud“ eingeführt, um die Mitarbeiter an ein vernetztes Arbeiten im digitalen Zeitalter heranzuführen. Das passiert ja häufig nicht von oben – und tatsächlich sieht man da ja auch eine große Begeisterung, die Mitarbeiter haben da richtig Bock drauf! Das erzeugt schon eine gewisse Sogwirkung.

Auf der anderen Seite brauchen diese Bewegungen irgendwann auch ein Sponsorship von oben. Um Dinge umzusetzen, benötigst du eine gewisse Rückendeckung. Wenn du zum Beispiel das Performance Management verändern und individuelle Boni abschaffen willst, wird dir dies nicht im Alleingang gelingen. Da schreit nicht jeder „Hurra“. Deswegen ist beides wichtig. Du brauchst im Management Personen, die an die Veränderung glauben und Mitarbeiter, die sie umsetzen und auch als Multiplikatoren vorangehen.

Konkret für HR ist es wichtig, sich erst einmal die eigenen Prozesse und Instrumente anzusehen – und dies ruhig auch gemeinsam mit dem Business zu tun. Dabei sollte selbstkritisch die Frage im Vor­der­grund stehen, ob die bestehenden HR-Prozesse Collaboration fördern – oder vielleicht sogar eher verhindern. Meine Erfahrung ist, dass viele Prozesse eher auf das Trennende fokussiert sind als auf die Zusammenarbeit. Hier auch ehrlich zu sich selbst zu sein, ist ein wichtiger erster Schritt für HR.


Die Frage „Was genau ist eigentlich HR?“ war noch nie so spannend wie heute!


Woher bekommst Du denn ganz persönlich die Inspirationen für Deine eigene Arbeit?

Ich bin ja schon seit Jahren ein großer Twitter-Fan. Twitter ist für mich das beste Online-Medium und ich nutze das wirklich auch als Learning Tool. Ich habe dort beispielweise verschiedene Listen zu unterschiedlichen Themen, die ich regelmäßig verfolge. Offline bin ich auf einigen Veranstaltungen unterwegs und lerne, wie gesagt, auch viel von meinen Kollegen bei HRpepper. Ich finde es wichtig, mit offenen Augen unterwegs zu sein, viele Leute zu treffen und sich auch einmal durch Menschen aus anderen Bereichen inspirieren zu lassen. Das ist auch eine Entwicklung, die ich beobachte: Die Durchlässigkeit von Funktionen in Unternehmen nimmt immer mehr zu. Daher ist auch die Frage „Was genau ist eigentlich HR?“ noch nie so spannend gewesen wie heute! Diese Vernetzung hilft HR natürlich dabei, das Business noch besser zu verstehen, um an den richtigen Hebeln anzusetzen und einen konkreten Mehrwert für die Organisation schaffen zu können. Um die Voraussetzungen für Collaboration im Unternehmen zu schaffen, muss sich HR daher erst einmal selbst kollaborativ aufstellen – ohne eine Transformation der Personalarbeit wird der Wandel zu mehr Vernetzung nicht gelingen. HR darf nicht losgelöst vom Business an Prozessen arbeiten, sondern muss mittendrin in der Organisation sein – im Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften. Wer Förderer von Zusammenarbeit sein will, muss daher auch selbst Teil davon werden.


Buchverlosung – 3 Exemplare zu gewinnen!

human_coll_mgmtMöchten Sie eines von 3 Exemplaren von Jan C. Weilbachers neuem Buch „Human Collaboration Management: Personalmanager als Berater und Gestalter in einer vernetzten Arbeitswelt“ gewinnen?
Dann hinterlassen Sie einfach einen Kommentar auf dieser Seite, wie Sie die Rolle von HR in der vernetzten Arbeitswelt sehen.
Alternativ senden Sie gerne eine kurze E-Mail mit Ihrer Meinung zu diesem Thema an HRStrategieBlog@web.de.

Links zum Weiterlesen


Über Jan C. Weilbacher

weilbacherJan C. Weilbacher ist seit 2017 Senior Consultant bei HRpepper Management Consultants. Dort arbeitet er insb. in den Themenfeldern HR Communication, Social Collaboration und Change und ist verantwortlich für die Kommunikation. Zuvor war der gelernte systemische Organisationsberater und Journalist seit 2010 Chefredakteur des HR-Magazins „Human Resources Manager“.

Homepage: www.arbeitsgesellschaft.com |  Twitter: @JWeilbacher


Quelle des Artikelbilds: HRpepper Management Consultants

8 Kommentare

  1. HR muss die Brücke zwischen den einzelnen Silos werden. Kommunikation stärken und Interessen zusammenbringen. Mehr als zuvor muss HR Kommunikator und Treiber im Unternehmen sein.

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  2. Hat dies auf Johanna Brühl rebloggt und kommentierte:
    Wer Förderer der Vernetzung im Unternehmen sein will, muss selbst gut vernetzt sein. HR ist häufig noch nicht mitten in der Organisation angekommen und hat deshalb zu wenig Einfluss. HR muss noch stärker zum Vernetzer werden.

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  3. Marc A. Putz · · Antwort

    Ein klares Ja dazu!

    Ein gut aufgestellter HR-Bereich hat das Handwerkszeug für eine gute (Personal-)Führung, Planung, Entwicklung und Kommunikation. Diese Themen haben nun nicht nur im HR-Bereich Relevanz. Also warum nicht die Möglichkeiten nutzen und HR als Netzwerker stärken?!

    Meine Ergänzung bzw. fortführende Frage: Um das „Marco-Level“ i.S.d. Unternehmenserfolgs und -weiterentwicklung zu stärken, benötigt gerade HR ein Verständnis für die individuellen beruflichen und persönlichen Entwicklungs-, und Entscheidungstheorien. Interessanter Weise finde ich diese Sichtweise in kaum einem Curriculum oder der Praxis wieder.
    Dieser Ansatz angewandt auf die eigenen Prozesse und auf das im Artikel beschriebene Potential, würde HR noch um einiges „spannender“ und facettenreicher gestalten!

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  4. Entscheidend wird wohl v.a., dass Recruiting, Personalentwicklung und die (Nicht-Personaler-) Führungskräfte Hand in Hand arbeiten und Erfahrungen austauschen und miteinander Lernen…

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  5. Danke für diesen tollen Artikel!
    Ich stimme absolut zu: Beziehungen und Zusammenarbeit zu fördern ist DIE Aufgabe von HR –
    deswegen steht HR bei uns auch für Human Relations.
    Für mich ist die Frage im Moment eher: Wie halte ich bestehende Netzwerke & Kollaboration „am Leben“, wenn das Unternehmen wächst? Vielleicht hat das Buch darauf auch eine passende Antwort. 🙂

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  6. […] Hier musste ich direkt an das Buch denken, das ich erst vorgestern angefangen habe, zu lesen: „Human Collaboration Management: Personalmanager als Berater und Gestalter in einer vernetzten…„ Darin macht der Autor, Jan Weilbacher, genau das: anstoßen und Impulse geben, […]

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  7. […] was a good start. I immediately thought about the book which I had just begun to read: “Human Collaboration Management: Personnel Manager as a Consultant and Designer in a Networked Workin…“ The author, Jan Weilbacher, […]

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  8. […] HR muss noch stärker zum Vernetzer werden! Interview mit Jan C. Weilbacher […]

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