Mitarbeiter nachhaltig entwickeln und binden – Rückblick der HR-Experten zum intrinsify.me Wevent „HR trifft auf Digitalisierung“ (Teil 2)

„HR trifft auf Digitalisierung“ – unter diesem Motto fand Ende November das 34. Wevent in Berlin statt. Und erstmals gab es zwei kuratierte Themenstränge, von denen ich das Thema „HR und Personalentwicklung im Zeichen moderner Unternehmensführung“ betreuen durfte. Hierfür konnte ich acht Experten als Sessiongeber gewinnen, die an den beiden Tagen mit anderen Teilgebern kontroverse Thesen aus ihrer täglichen Arbeit diskutierten. An Tag 2 gingen sie der Frage nach, wie sich Mitarbeiter nachhaltig entwickeln und binden lassen. Dabei kam auch eine intensive Diskussion über die zukünftige Rolle von HR insgesamt in Gang, die bis zum Schluss kontrovers geführt wurde.

Von Sebastian Hollmann, Anna Kaiser, Wolf von Zobeltitz, Simone Gilau und Anna Ott

„Von der Hierarchie zum Netzwerk: Siloabbau und interne Flexibilisierung funktionieren nur, wenn alle mitmachen!“ war die These, die Anna Kaiser von Tandemploy vertrat. Tandemploy bietet Unternehmen einen geschlossenen Raum (Software-as-a-Service) an, in dem sich u. a. Mitarbeiter für Jobrotation, Jobsharing, Projektarbeit und Mentoring innerhalb der Firma finden können.

Zudem beschäftigen sich die beiden Gründerinnen Anna und Jana auch mit der Zukunft der Arbeit und haben dazu ein eigenes Manifest veröffentlicht. Ihre Beobachtung ist, dass im Moment alle Unternehmen agilere Strukturen brauchen, um langfristig den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden und die notwendigen Innovationsräume zu schaffen. „Wenn wir die bestehenden Systeme nicht ändern, werden wir auch in 20 Jahren noch über Frauenquoten und Gender Pay Gap diskutieren“, ist Anna überzeugt. Um jedoch nachhaltige Veränderungen zu bewirken, müssen Räume geschaffen werden, in denen Mitarbeiter experimentieren und gestalten können. „Die Leute, die die Digitalisierung treiben können, sind die, die jetzt zuerst gehen, wenn sie keine Räume zur Gestaltung bekommen“, ist Annas Erfahrung.

Häufig finden sich in Unternehmen schnell erste mutige Mitarbeiter, die sich am Prozess beteiligen wollen. Gleichzeitig wird es nicht möglich sein, von Anfang an wirklich alle Mitarbeiter einzubeziehen und mitzunehmen. Um jedoch eine möglichst große Zahl zu begeistern, müssen die Vorteile einer neuen Art von Zusammenarbeit für die Mitarbeiter greifbar und konkret erlebbar gemacht werden. Es kommt darauf an, gemeinsam die Fragen nach dem „Warum?“ und „Wozu?“ zu beantworten und anschließend Angebote zu schaffen, die in die Lage versetzen, selbst wirksam zu werden. Um die Stärken und die vorhandene Motivation eines jeden Mitarbeiters optimal zu nutzen, ist es besser, eine Sogwirkung zu erzeugen, anstatt Projekte zu verordnen, die dann immer nur mit denselben Personen besetzt werden. Erst dadurch besteht die Möglichkeit, Silodenken nachhaltig zu überwinden.

Wolf von Zobeltitz von der Carmeq GmbH, einem Spin-off der Volkswagen AG im Bereich der Elektronikentwicklung, vertrat die These: „Mitarbeiter suchen sich die für sie passende Unternehmensgröße – bei starkem Wachstum sorgt Partizipation für Bindung der Mitarbeiter!“

Seine Beobachtung ist, dass mit dem Hinzukommen einer größeren Zahl zunächst unbekannter neuer Kollegen ein Vorbehalt gegenüber dem Wachstum bei den bereits bestehenden Mitarbeitern entsteht. Für sie ändert sich die bekannte Organisation, Kommunikation und ggfs. auch Aufgabenschwerpunkte. Die Vorbehalte gegenüber den „Neuen“ sind auch beeinflusst durch den „Vorteil der späten Geburt“, den die neuen Mitarbeiter haben. Denn immer mehr Unternehmen suchen die gleichen Qualifikationen bei Mitarbeitern (z. B. Software-Ingenieure). Dadurch steigen aufgrund der hohen Nachfrage und des knappen Angebots an qualifizierten Mitarbeitern die Einstiegsgehälter – und mit ihnen zugleich die gefühlte Gehaltsungerechtigkeit bei bisherigen Mitarbeitern, die zukünftig für dieselbe Arbeit weniger verdienen als ihre neuen Kollegen. Wie kann es Unternehmen gelingen, ihre Kultur so zu gestalten, dass dieser Effekt möglichst minimiert wird? ist daher für Wolf in der Praxis die zentrale Frage.

Während der Session wurden dabei sowohl Ansätze geteilt, die die Carmeq bereits verfolgt als auch ergänzende Vorschläge von den Teilgebern eingebracht. Unter der Frage „Was können wir tun, damit sich das Unternehmen für alle Mitarbeiter (weiterhin) wie ‚meine Carmeq‘ anfühlt?“  wurden insgesamt folgende Maßnahmenoptionen diskutiert:

  • Gehaltstransparenz: Teams entscheiden selbst über das Gehalt von neuen Kollegen
  • Teilung von Teams bei starkem Wachstum
  • Engagement über die eigene Tätigkeit hinaus und Förderung von Mitunternehmertum: Wie erzeugen wir ein Selbstverständnis, in dem die Weiterentwicklung des Unternehmens als Teil der eigenen Aufgabe gesehen wird?

Ein konkretes Learning war, dass es in jedem Fall sinnvoll ist, die Perspektive der Mitarbeiter einzuholen und sie konkret nach ihrer Wahrnehmung der Situation zu fragen. Auf dieser Basis können die diskutierten Maßnahmen dann partizipativ mit Leben gefüllt werden.

Auch in der Session von Simone Gilau, Leiterin Personalentwicklung bei Montblanc, wurde kontrovers diskutiert. „Ziel der Personalentwicklung ist weder Motivation noch Belohnung – Sie dient der Entwicklung der Unternehmenskultur!“ war Simones These. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass sich die Mitarbeiter kontinuierlich fortbilden, da die Halbwertszeit des Wissens immer kürzer wird. Gleichzeitig möchten sich Menschen grundsätzlich auch weiterentwickeln und Leistung erbringen. Lebenslanges Lernen und die Bereitschaft zur Weiterentwicklung sollten daher Teil einer jeden Unternehmenskultur sein. In der Praxis sieht dies jedoch häufig anders aus und hängt damit zusammen, dass die Rolle der Personalentwicklung oftmals anders gelebt wird: Zu häufig sitzen Mitarbeiter in Pflichttrainings ihre Zeit ab und bringen daher auch nur wenig Motivation für eine nachhaltige Umsetzung und Veränderung auf.

Simone versteht die Personalentwicklung in Unternehmen jedoch eher als ein Angebot für die Mitarbeiter und Führungskräfte, sich selbst gezielt zu entwickeln – in die Richtung und in der Geschwindigkeit, die sie selbst für notwendig und sinnvoll halten. Auch die Mehrzahl der Teilgeber war überzeugt, die Personalentwicklung müsse eher einen positiven Pull-Effekt erzeugen, statt als bevormundender “Babysitter” ein verpflichtendes Schulungsprogramm bereitzustellen. HR muss sich demnach selbst verändern, wenn es eine veränderte Lernkultur in Organisationen erzeugen will. Denn wenn Angebote nicht weiterentwickelt werden, laufen Unternehmen Gefahr, gerade die besonders leistungsfähigen und entwicklungsbereiten Mitarbeiter zu verlieren. Die PE der Zukunft muss daher eine Gratwanderung bewerkstelligen zwischen Bindung und Kulturentwicklung auf der einen Seite sowie Verpflichtung und Überforderung auf der anderen.

Anhand der eigenen Erfahrung bei Montblanc beschrieb Simone, wie eine zukunftsfähige Personalentwicklung aussehen kann. In Trainings findet dort z. B. viel kollegiale Fallberatung mit „anschließenden Führungswerkstätten“ statt. Dadurch entsteht ein Pull-Effekt: Viele Führungskräfte fragen aktiv nach, wie sie Teil einer Führungswerkstatt werden können. In der Session wurde somit deutlich, dass HR ein neues – deutlich weniger reaktives – Rollenverständnis benötigt. In der Vergangenheit hat die PE zu oft dafür gesorgt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Schritt für Schritt infantilisiert werden – dabei kann sie, richtig eingesetzt, Räume öffnen, um Kultur zu gestalten.

Neues wagen, mutig und proaktiv handeln – und lieber um Verzeihung bitten als um Erlaubnis zu fragen war der Tenor der letzten Session. „Wir brauchen mehr zivilen Ungehorsam in HR – stop feeding the monster!“ forderte Anna Ott und erzeugte zum Abschluss noch einmal richtig Aufbruchstimmung. “MOVE” HR – Mut, Offenheit, Vertrauen und Experimentierfreude kristallisierten sich in der Diskussion als zentrale Treiber einer proaktiven Ausgestaltung der HR-Rolle heraus.

Ohne den notwendigen Mut wird nichts passieren – wer Mut zeigt, dem passiert aber zugleich auch meist nichts, berichtete Anna aus ihrer langjährigen HR-Praxis. Zumindest nicht das, was man vielleicht an negativen Konsequenzen befürchtet. So hat Anna im Bewerbungsprozess beispielsweise den Lebenslauf abgeschafft! Eines Tages wunderten sich Führungskräfte über fehlende CVs – inzwischen sind Sie happy damit, qualitativ bessere Gespräche zu führen, in denen der Bewerber ein viel größeres Interesse an seiner Person verspürt. Ungehorsam im Sinne der Sache und für das Unternehmen zu zeigen, ist demnach nicht verwerflich! Lieber Neues wagen und eher um Verzeihung bitten, als um Erlaubnis zu fragen ist daher ein auch für HR spannendes Credo!

Um mutig zu sein und dies auch dauerhaft sein zu können, benötigt es in Organisationen Offenheit und Vertrauen. In der Praxis ist oft sogar die “Lehmschicht” im mittleren Management ein größeres Problem als die oft zitierten Silos. Wie finden wir Wege, um gute Ideen nicht im Keim ersticken zu lassen? ist daher eine zentrale Frage für die nachhaltige Innovationskraft von Unternehmen. Denn wenn Organisationen Mitarbeiter fordern, die mitdenken und mitunternehmerisch handeln, müssen sie diesen auch Mündigkeit zugestehen und sie entsprechend behandeln.

Unternehmerisches Handeln kann auch entstehen, wenn die Mitarbeiter Freiräume zum Experimentieren bekommen und kritisches Denken und Hinterfragen bewusst zugelassen wird. Dies schlug zugleich die Brücke zur ersten Session des Tages von Anna Kaiser, in der es ebenfalls um Mut, Wirksamkeit und Gestaltungsspielraum für Mitarbeiter ging. Um in diesem Kontext erfolgreich zu sein, ist es jedoch wichtig, sich als HR(-Mitarbeiter) darauf zu fokussieren, in welchem Bereich eine konkrete Wirkung mit Mehrwert für das “Business” erzielt werden kann.


Quelle des Artikelbilds: intrinsify.me / XING-Profile der HR-Experten

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