Working Out Loud verbreitet sich rasant – Was kommt nach dem #WOL-Hype? Eine Replik auf den Beitrag von Lars Vollmer

„Die Methode ‚Working Out Loud‘ verbreitet sich rasant in großen deutschen Unternehmen“, meint das personalmagazin in seiner aktuellen Ausgabe, in der es #WOL sogar auf den Titel schaffte. In demselben Maße, wie die Methode „Working Out Loud“ derzeit an Aufmerksamkeit und Zuspruch gewinnt, beginnt nun auch (gesunderweise) die kritische Auseinandersetzung mit „WOL“. Auch im Rahmen des 1. Deutschen WOL Camps, das im Dezember in Stuttgart stattfand, wurde die Frage aufgeworfen, was nach dem „WOL-Hype“ kommt. Besonders markant fand die Auseinandersetzung mit dem Nutzen der Methode in einem in der letzten Woche erschienenen Artikel von Lars Vollmer im Blog von intrinsify.me statt. Die dort geführte Argumentation ist in den wesentlichen Punkten richtig, dennoch greift sie dahingehend zu kurz, dass sie WOL lediglich als konkrete Praktik in Form der sogenannten „Circles“ versteht, nicht jedoch als Methode, die unabhängig von diesem Lernprogramm besteht. Daher möchte ich mit dieser Replik den Beitrag von Lars um meine persönliche Sicht und Erfahrung mit Working Out Loud ergänzen.

Vorangestellt sei, dass ich sowohl Mitglied der aus mehreren Unternehmen bestehenden Working Out Loud Community of Practice (WOLCoP) als auch bei intrinsify.me bin.

Beide Netzwerke haben aus meiner Sicht das Ziel, Menschen in Organisationen dabei zu unterstützen, wirksamer und zufriedener zu werden – ein Ziel, dass sich zu 100 Prozent mit meinem persönlichen „Warum“deckt. Während sich die WOLCoP dabei darauf konzentriert, mit WOL eine konkrete Methode zu verbreiten, setzt intrinsify.me darauf, seinen Mitgliedern einen Raum zur Reflexion von Methoden und Erfahrungen zu bieten. Dabei sind alle Ansätze grundsätzlich willkommen – auch WOL wurde bereits von Sabine Kluge als Session beim Wevent in Berlin angeboten und ich habe die Methode in einem WeCall vorgestellt und viele interessierte Fragen beantwortet. Gleichzeitig haben insbesondere die Gründer des Netzwerks (Lars Vollmer und Mark Poppenborg) einen klaren Fokus auf die Systemtheorie als Erklärungsansatz. Vor diesem Hintergrund beurteilen Sie den Einsatz von Praktiken vor allem hinsichtlich ihrer Wirkung auf die kundenbezogene Wertschöpfung – dem eigentlichem Zweck von Organisationen.

Mit diesem Fokus nimmt Lars Vollmer in seinem Artikel „Urlaub auf der WOL-Insel“ eine kritische Betrachtung von Working Out Loud vor. Den süffisanten-charmanten Unterton der Begriffe Urlaub und Insel ist der häufige Leser von Lars‘ Beiträgen sicherlich gewöhnt, ebenso die Methode der „Dekonstruktion“ von Praktiken. Erlaubt sei mir die persönliche Anmerkung, dass ich jedoch die gleichzeitige Verwendung der Begriffe Schimmel, Spaß und peinlich als verzichtbar empfinde – sei’s drum…

In seinem Beitrag kommt Lars zu dem Fazit, dass „(…) Working Out Loud und seinesgleichen vor allem ein organisationsinterner Urlaub [sind]. Man will ein neues Zusammenarbeiten aufbauen und setzt dazu einfach die aktuelle Kultur einen Moment aus – unter dem Irrglauben, dass die Mitreisenden auch nach ihrer Rückkehr in den alten Kontext dauerhaft Muschelohrringe und Blumenketten tragen werden.“ Der Kernpunkt der Argumentation ist, dass sich WOL vor allem auf eine interne Referenz beziehe und deswegen als Praktik nicht das eigentliche Ziel von Organisationen unterstütze, die kundenbezogene Wertschöpfung als externe Referenz zu verbessern. Zudem könne WOL nur eine eingeschränkte Wirkung entfalten, da es keine Änderungen am System bewirke.


Working Out Loud ist eine methodische Fähigkeit für das digitale Zeitalter – und kein 12-wöchiges Lernprogramm


Beide Argumente scheinen stichhaltig – solange unter Working Out Loud die „Circles“ verstanden werden, ein 12-wöchiges Programm, in dem eine Gruppe von 4 bis 5 Personen unter Anleitung (die sogenannten „Circle Guides“ sind hier zum kostenfreien Download erhältlich) die Methode anwendet. Diese Circles sind aus meiner Sicht und Erfahrung wie eine Art „Trainingslager“, um die ersten Schritte zu machen. Dabei geht es vor allem darum, sich ein Ziel zu überlegen sowie Personen zu identifizieren, die bei der Zielerreichung behilflich sein können. Zudem sind die Circles über 12 Wochen angelegt, um bezüglich der eigenen Haltung (Sharing und Growth Mindset) sowie des Verhaltens eine relevante und nachhaltige Änderung herbeizuführen und zu verstetigen. Je nach Reifegrad des Einzelnen in Bezug auf digitale Zusammenarbeit sind die Inhalte des Circle-Curriculums daher mehr oder weniger sinnvoll; dies erklärt auch, weshalb z. T. Basics wie die Einrichtung eines Social Media-Profils behandelt werden. Auch in persönlich finde einige Inhalte des 12-wöchigen Lernprogramm für die Realität in Organisationen noch nicht optimal geeignet (bspw. was die Nutzung externer Social Networks oder die Möglichkeit einer Verfolgung ausschließlich privater Ziele angeht) – beides erschwert meiner Erfahrung nach, Akzeptanz für die Methode zu gewinnen. Hierzu werde ich jedoch in einem separaten Beitrag noch ein paar Reflexionen teilen.

wol

Für mich ganz persönlich sind jedoch die Circles als Lernprogramm nicht Working Out Loud selbst – und hier kommen wir auch zu dem wesentlichen Missverständnis, dass der Betrachtung von Lars meiner Ansicht nach zugrunde liegt. WOL bezeichnet in meinem Verständnis die methodische Fähigkeit, über das (durch neue Tools skalierbare) Sichtbarmachen seiner Arbeit und auf Grundlage einer auf Großzügigkeit und Lernorientierung basierenden Haltung vertrauensvolle und beiden Seiten nutzende Beziehungen auf- und auszubauen. Die Circles dienen dazu, Working Out Loud systematisch zu erlernen und die Methode ins eigene Verhalten einfließen zu lassen. Ich selbst habe jedoch auch bereits WOL betrieben ohne zu wissen, dass es die Methode „gibt“. Obwohl die Circles daher nicht zwingend notwendig sind, um WOL zu betreiben, erfüllen sie doch – gerade im Hinblick auf Organisationen – noch einen anderen Zweck: Aus der Forschung von Katzenbach/Smith zu Hochleistungsteams ist bekannt, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor für diese ein gemeinsamer Arbeitsansatz ist. Die Circles helfen Organisationen somit, WOL als gemeinsam genutzten methodischen Arbeitsansatz zu etablieren. Auf Basis dieser Annahmen möchte ich im Folgenden gern auf die in Lars‘ Beitrag genannten Kritikpunkte eingehen – in der Hoffnung, diese nicht zu stark losgelöst vom Kontext des Artikels zu betrachten.

Argument 1: WOL hat keine Auswirkung auf die kundenbezogene Wertschöpfung.

In komplexen Systemen entsteht Leistung und somit kundenbezogene Wertschöpfung durch die Zusammenarbeit von Menschen als Netzwerk (und nicht durch Einzelne) – zumindest ist das mein Verständnis der systemischer Perspektive (ohne dass ich Vester und Wohland näher gelesen habe). Wenn nun also WOL als Methode Menschen (was empirisch anhand zahlreicher Beispiele belegbar ist) dabei hilft, Silogrenzen von Abteilungen zu überwinden und somit schneller, effektiver und effizienter auf Kundenanforderungen reagieren zu können, so unterstützt dies aus meiner Sicht eindeutig die kundenbezogene Wertschöpfung. Erfolgsmessungen zeigen zudem, dass die Mitarbeiter nach einem WOL-Circle besser und vor allem gezielter in der Lage sind, Collaboration Tools zu nutzen und Beziehungen aufzubauen – eine Fähigkeit, die (gerade im virtuellen digitalen Zeitalter) sowohl intern als auch im Kontakt mit Kunden essentiell ist, da sie dabei hilft, Transaktionen effizienter zu gestalten und somit zusätzlich auf die interne Wertschöpfung einzahlt.

Argument 2: WOL bewirkt keine Veränderung des Systems.

Aus meiner Sicht gilt dieser Punkt nur bedingt – hier besteht eine hohe Abhängigkeit vom Durchdringungsgrad der Methode in der jeweiligen Organisation. Gerade bei Unternehmen wie Bosch, wo WOL inzwischen als etablierte Methode das Commitment des Vorstands genießt, besteht – auch wenn dies sicherlich Zeit braucht – ein extrem hohes Potential für eine nachhaltige Änderung der Kultur hin zu mehr Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und Vertrauen (s. auch „VOPA+ Modell von Willms Buhse als Management-Framework für das digitale Zeitalter). Ich selbst kann diese Effekte aus der persönlichen Erfahrung in der Zusammenarbeit bei der Continental AG bestätigen. Gleichzeitig geschieht diese Änderung nicht über Nacht und erfolgt immer auch gegen Beharrungen des Systems. Ein „das geht bei uns nicht“ zu hören, ist für mich persönlich jedoch immer das sicherste Anzeichen dafür, dass eine systemischer wirksame Intervention stattfindet… Ergänzend bin ich überzeugt, dass durch die Teilnahme an den WOL-Circles, die Lars zu Recht als „experimentellen Schutzraum“ bezeichnet auch die Sensibilität und Reflexion der Mitarbeiter für genau diese notwendige „Arbeit am System“ erhöht und geschärft wird. Dies ist meines Erachtens ein erster wichtiger Schritt zu einer nachhaltigen Veränderung von Organisationen.


Working Out Loud hilft Mitarbeitern und Unternehmen


Die Wissenschaft ist sich einig, dass das Ziel von Leadership immer zugleich Leistung und auch Zufriedenheit sein sollten. Abschließend möchte ich noch ein paar persönliche Erfahrungen bezüglich der Wirkung von WOL für den einzelnen Mitarbeiter ergänzen:

  • Erhöhung von Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter (gerade letztere ist in der Forschung ein wichtiger Einflussfaktor auf das individuelle Stressempfinden)
  • Aufbau qualitativ hochwertiger und vertrauensvoller Beziehungen, die für uns Menschen als soziale Wesen in hohem Maße zufriedenheitsfördernd sind
  • Möglichkeit zur besseren Reflexion der eigenen Arbeit im Circle durch Austausch mit Kollegen aus anderen Fachbereichen zur Erhöhung von Effektivität und somit internem Wertbeitrag
  • Erwerb/Verbesserung essentieller Soft Skills wie z. B. Empathie und Netzwerkfähigkeit

Um mit Sabine Kluge zu sprechen, ist Working Out Loud somit das erste Change-Programm, dass zugleich nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für den Mitarbeiter bringt. Beide können von den durch WOL bewirkten Effekten ungemein profitieren – und dadurch gewinnt (ob nun mittel- oder unmittelbar) auch der Kunde. In diesem Sinne: Frohe Wertschöpfung!

Lieber Lars, auch Ihr bei intrinsify.me betreibt ja mit unterschiedlichen Kanälen (Blog, Podcast) bereits Working Out Loud – auch ohne es so zu nennen! Wahrscheinlich braucht Ihr daher keinen Circle, dennoch kann dieser immer auch dafür dienen, die eigenen Positionen einmal aus anderen Blickwinkeln zu beleuchten. Und auch das ist meiner Erfahrung nach Ziel und Mehrwert unseres intrinsify.me-Netzwerks – lass uns das gerne mal persönlich ausführlicher diskutieren und weiterhin im spannenden Austausch bleiben… 🙂

Weiterführende Links


Quelle des Artikelbilds: Buchcover von John Stepper, Sketchnote von Tanmay Vora

5 Kommentare

  1. Hallo Sebastian,

    Danke für den differenzierten Artikel und Deine Einschätzung. Ich selbst kann den Argumenten von Lars Vollmer (nach wie vor) viel abgewinnen, wenn es um die Frage geht, inwieweit WOL tatsächlich und langfristig den Modus operandi einer gesamten Organisation verändern kann.

    Zu Argument 2 frage ich mich in dem Zusammenhang, was hier Ursache und was Wirkung ist. Ist der Change hin zu vernetzter Zusammenarbeit in den Unternehmen, in denen WOL erfolgreich eingesetzt wird, wirklich von WOL ausgegangen? Oder ist in den Unternehmen bereits vorher oder zeitgleich strategisch-strukturelke Vorarbeit geleistet worden, die WOL erst möglich gemacht haben? Vielleicht lassen sich aus dieser Betrachtung auch Erfolgsfaktoren für die wirksame Nutzung von WOL in Organisationen definieren…?

    Der Nutzen für den einzelnen Anwender – ob mit oder ohne Trainingslager – steht für mich außer Frage. Wie Du sagst, worken wir mit unseren Blogs schließlich schon eine ganze Weile out loud und haben viel dabei gelernt 🙂

    Freue mich auf den weiteren Austausch!

    Viele Grüße
    Anne

    Gefällt 1 Person

  2. Für mich ist WOL aktuell „nur“ ein Angebot aus dem bunten Blumenstrauß der Workhacks (so wie Retrospektiven, Arbeit visualisieren, Priorisierte Backlogs, Fokus Zeit, Pull-Prinzip… und und und). Workhacks kommen immer dann zum Einsatz, wenn es ein kleines Pflaster braucht, um die Arbeit erträglicher/besser zur machen, aber die Organisation noch sehr weit davon entfernt ist die Systemvorraussetzungen für agiles Arbeiten zu erfüllen… in dem Sinne ist dieser Hype bestimmt ein spannender Zwischenschritt für alle, die grundlegende Änderungen brauchen, diese aber noch nicht bekommen können… also ein kleiner Schritt in die richtige Richtung für Arbeit in komplexen Umfeldern.

    Gefällt 1 Person

  3. […] jetzt gar nicht darauf eingehen, ob und wie sinnvoll WOL für Organisationen sein kann. Dies haben Sebastian Hollmann und Rainer Bartl in ihren beiden Erwiderungen schon bestens ausgeführt. Ich möchte nur kurz […]

    Gefällt 1 Person

  4. […] sind Schlüsselelemente für erfolgreiches Wissensmanagement. Und manche fragen sich, was nach dem Hype kommt. Aber WOL hat sich in Teilen einer Wissensmanagement- und HR-Community auch deshalb zum Hype […]

    Gefällt 1 Person

  5. […] sind Schlüsselelemente für erfolgreiches Wissensmanagement. Und manche fragen sich, was nach dem Hype kommt. Aber WOL hat sich in Teilen einer Wissensmanagement- und HR-Community auch deshalb zum Hype […]

    Gefällt 1 Person

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: